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SCM 印刷erp BPR :企业信息化“三利器”（二）

企业资源计划(印刷 erp系统)是一种以市场和客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高企业竞争力为目的，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、计划、采购、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组(BPR)等功能为一体，面向SCM的现代企业管理思想和方法。

国外权威研究机构对未来的印刷erp系统发展提出了一些新的思想和方法。如美国生产与库存控制协会(APICS)认为未来的印刷erp系统将是一个全面企业集成(TEI)的系统;美国加特纳(GG)公司则称未来的印刷erp系统为印刷erp系统Ⅱ。未来的印刷erp系统的扩展功能主要有:支持集多种生产类型、多种经营方式和多种产业为一体的，跨区域的SCM模式;支持以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式的SCM体系;支持市场分析、销售分析和客户关系管理;支持包括先进计划与排产技术(APS)在内的多种计划和优化排产方法;支持电子商务;支持物流和配送体系管理;支持集团的资本运作管理;支持更大范围的信息集成和系统开放。

业务流程是企业生产经营过程中一组连续、相互关联的活动，BPR是企业管理创新的一种基本形式。BPR的核心思想就是要不断地对企业原有的业务流程进行根本性的思考和彻底的重组，从而使时间、成本、质量、服务、速度和环境这些反映供应链管理和企业竞争力的要素得以明显的改善和提高，以适应市场竞争的需要。为此，企业在自身的生存和发展过程中必须不断地实行BPR，而不能仅着眼于企业应用SCM、印刷erp系统和信息化建设的需求方面。

SCM、印刷erp系统和BPR作为现代企业管理思想和方法，其原理并不深奥复杂，然而欲使其发挥应有的作用，迅速转化为现实生产力，却只有通过有效的研究与应用。

大量的研究与实践已经充分表明，印刷erp系统在我国应用的成败并不取决于技术、资金、网络、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识。企业是应用印刷erp系统的主体，企业应用印刷erp系统首先要提高思想认识，转变思想观念，增强自身主体意识。只有增强了主体意识，才能提高主体能力，才能发挥主体作用，才能确保印刷erp系统项目的成功。

事实上，推广应用SCM、印刷erp系统和BPR就是有效地促使我国企业管理朝着更加科学化、合理化和规范化方向发展的一种具体方法和途径。谁能审时度势，及时掌握和应用这一方法和途径，谁就能通过管理创新迅速改变自己管理落后的面貌，缩小与西方工业发达国家企业在管理水平和生产力水平上的差距;谁就能在21世纪全球化市场竞争中提高自己的竞争能力、生存能力与发展能力。

印刷erp系统项目是一个企业管理系统工程，而不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程。这不仅仅是因为整个管理系统基于印刷erp系统、SCM、BPR、系统工程和信息技术等现代科学技术的思想和方法，而是从本质上深刻地揭示了现代企业管理与传统企业管理、企业应用印刷erp系统与开展企业管理创新、推进企业管理现代化和提高企业竞争力之间的关系。

我国企业应用SCM、印刷erp系统和BPR的根本目的就是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想和方法的基础上，尽快改变落后的企业管理模式，进而建立起一套新的符合市场经济体制的企业管理模式。企业应用SCM、印刷erp系统和BPR一定要带动企业管理现代化，努力促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展，进而推动我国工业化进程，确保国民经济可持续发展。

成功应用印刷erp系统的基本要素主要有：必须增强企业自身主体意识;重视知识资源的开发与利用;充分调动人的积极性和创造性;深刻认识我国企业应用印刷erp系统的根本目的;正确认识印刷erp系统项目是一个企业管理系统工程;企业一定要尽快、科学地做出应用SCM、印刷erp系统和BPR的决策;企业应用印刷erp系统一定要立足于创新和BPR;引入企业管理咨询;认真做好印刷erp系统项目前期准备工作;加强企业需求分析;制定明确、量化的印刷erp系统应用目标;确保基础数据的准确性和时效性;加强印刷erp系统项目风险分析;建立印刷erp系统项目变革管理体系;实行印刷erp系统项目监理制和评价制;完善和提高服务商的能力与水平。

研究供应链管理模式和供应链竞争力水平，不能仅着眼于供应链本身的物理结构和逻辑关系，一定要深入研究供应链管理模式中每一个合作伙伴自身竞争力水平和管理水平，每一个环节及其活动的内容、形式与方法，以及它们之间的合作模式与合作机制。

企业在实行BPR过程中一定要采取自上而下与自下而上相结合的重组原则，但首先是自上而下。同时要着力研究整个业务流程中输入、处理、输出三个环节的基本内容、形式和方法，两者不能分离。此外，企业绩效评价体系应由评价制度体系、评价组织体系和评价指标体系三个部分组成。其中，评价指标体系按类型可分为经济指标和管理指标两大类;按层次可分为基本指标、修正指标和评议指标三个层次;按特征可分为企业竞争力和企业管理水平两个方面。然而，我们建立企业绩效评价体系的关键是要对各种指标的权重和指标值进行分析设定，并针对出现的问题，提出解决问题的基本思想和方法。

发布：2007-03-27 12:20 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

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