信息化需冷静对待

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       一、背景介绍

　　企业管理模式经历了物料需求计划MRP、制造资源需求计划MRPⅡ、制造业erp企业资源规划等发展历程，伴随着计算机、互联网和信息技术的发展，信息化社会的蓝图清晰地展现在人们的面前。企业管理模式也面临着新的发展机遇，电子商务解决方案对企业经营方式提出了革命性的挑战，在企业的交易和支付环节实现电子化，成为经济全球化的技术前提。

　　我国企业信息化建设已经有30多年的历史了，但据美国洛桑管理学院对全世界46个主要国家的统计研究，我国的计算机拥有量虽然在全世界所占百分比中可以排到前几位，但在信息技术满足企业需求程度上中国得分很低，排名只能列在最后几位;而在国内，人们对我国早期的企业信息化建设项目的评估结果也很悲观，许多企业信息化行为是盲目的，70%～80%的项目是失败的。目前，我国企业信息化在总体上还处于起步阶段，企业信息化程度很低。

　　二、中国企业的问题及制造业erp的特点

　　1981年沈阳第一机床厂从德国引进了第一个MRPⅡ软件，此后MRPⅡ/制造业erp在中国的应用已有近30年了。制造业erp在中国的发展存在三种情况：按期、按预算成功实施实现系统集成只占10%～20%;没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%～40%。造成这种结果既有软件公司的责任，也有企业自身的原因，其中企业自身的原因起主导作用。

　　1.企业方面

　　首先，制约企业管理信息化的首要因素就是观念落后。一些企业对互联网的理解还处于时尚、跟风，相当多的企业决策者们认为建立了企业网站就是正式转型为互联网企业，传统企业投资互联网业务就是成功转型为互联网企业。所以虽然绝大多数企业都已接通互联网，但相当部分仅在网上开设了主面和E-mail地址，既没有合理地利用网络资源，也没有在网上开展商务活动，或长时间不更新信息，仅把网络办成了企业的“黑板报”。

　　其次，企业决策者对企业管理信息化这项“一把手工程”的认识不够，投入不足，支持不力，企业决策者对管理信息化工作的实施缺乏总体规划，他们不能有效地居中协调企业信息化建设过程中各部门的工作，前期的系统咨询论证环节工作不充分，导致后期软件子系统繁多，体系混乱，难以兼容，造成新的“信息孤岛”。而且在建立信息化的过程中，企业不注重人才的培养，导致企业人才匮乏，特别是既熟悉管理、又懂计算机的复合型人才严重缺乏。

　　第三，企业对信息化期望过高，造成极大心理落差。与其说制造业erp是一套企业信息化建设工程，更不如说它是一套管理系统工程，制造业erp推广应用的根本目的就是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想、方法和信息技术的基础上，尽快改变我国企业管理粗放、落后的面貌，进而建立起一套符合市场经济体制的中国现代企业管理模式。

　　最后，企业未能正确评估自己企业的实力。没有系统的资金管理和预测，跟风仓促上马，导致后期投入太高，得不偿失，甚至拖垮企业。接受调查的570家企业信息化资金投入占总资产的比重仅0.75%，国外大企业相关比重约8%～10%，二者相差10多倍。难怪我国企业信息化建设经费常常不敷使用。

　　2.软件公司方面

　　由于我国软件产业发展时间较短，公司规模不大，经验积累不够，目前国内一些软件厂商提供的软件功能尚不够完备，系统间集成能力较差，对企业的普适性尚待提高。在实施管理软件的过程中，有的软件公司为抢占市场，过于迁就企业提出的不合理要求，在程序设计过程中固化了企业原有的落后流程。国外管理软件则存在本地化不够的问题，其软件不完全符合中国的制度和文化，实施难度大，变通性差，费用高昂，同时服务人手少且流动性大，使售后服务不够及时，一般企业很难承受。

　　3.制造业erp的特点

　　(1)制造业erp具有三高特点

　　制造业erp项目是一个系统复杂、实施难度大、应用周期长和投资多的企业管理系统工程，制造业erp具有高投入、高产出、高风险的特点。因此，企业在实施制造业erp过程中，必须从系统科学和科学管理的角度出发，建立健全工程项目管理体系和运作机制，确保制造业erp的顺利开展。

　　(2)信息化的实施根本在于管理

　　改善管理是企业信息化的最直接目标，企业信息化本身又必须在改善企业管理的条件下才能取得成功。企业信息化是七分管理，三分技术。但是在企业信息化过程中，人们甚至包括一些企业高层领导对企业信息化的内涵理解上都有一定的片面性，以为买了设备，联了网，开发一个应用系统就是实现了企业信息化。因此，在企业信息化建设过程中，经常会出现重视硬件建设而轻视软件建设，重视技术性设施建设而忽视信息源的组织与开发，以及忽视用现代信息技术改造传统产业等现象，没有充分意识到信息化对企业管理、运作模式的深刻影响。

　　(3)信息化只是锦上添花，不是雪中送炭

　　信息化不能帮助解决企业产品无法销售、企业没有前途的问题。因为信息化只是将原本一直在做的工作流程化、透明化、快速化了。快速的工作不能保证提高每一个产品的质量和竞争力。信息化不能带来直接的经济效益。企业是通过信息化后带来核心竞争能力的提升，如反应更快，决策更科学，人员素质更高等来获取利益。信息化只是为整个团队提供了制度化交流的平台。

　　(4)信息化不能一劳永逸

　　信息化不能提供一劳永逸的解决方案。以信息化为核心的企业改进像所有的改进一样是永无止境的。企业自身内部的管理水平、企业规模、业务规模发展到一定程度之后，必然会对企业的信息化提出更高的要求。企业管理的进步和提高是永无止尽的，因此企业信息化也是没有尽头的。企业的外部环境在变，企业的内部管理环境也在变，因此企业管理的软件和系统也要随之做相应的改变，企业只有在不断变化中才能保持自身的竞争力。

　　(5)企业信息化规划以粗不宜细

　　企业管理系统的构建需要规划。由于企业管理系统的规划涉及到很多方面和较多的不确定因素，因此规划时宜粗不宜细，近期目标可操作性要强，远期规划确定企业管理系统建设的大方向。远期规划和近期目标要有机结合。企业在进行信息化建设时必须抓住主要目标和要求，根据20/80原则，抓住企业20%的关键目标和需求，就可以解决企业在某个阶段内80%的问题。

　　三、解决企业信息化问题的方法

　　根据中国企业的问题和制造业erp的特点，本文提出以下几点解决办法：

　　1.端正态度、全面考虑自身情况

　　制造业erp具有高投入、高风险的特点，实施不当或选择有误就很可能失败或达不到预期的效果。因此，企业一定要树立科学的态度，认真作好调查研究工作，根据企业的现实情况，实事求是地做出决策，既不妄自菲薄，又不贪功好胜，量入为出，不贪大、求全，选择真正适合自己企业的供应商和软件，准确预测可能带来的收益和潜在的风险。在实施过程中，企业可以根据自己的实际需求，分步实施，先选择急需的部分，然后逐步完善，在较小平台建设的实际经验基础上再切换到更高级的大系统。国内一些企业把洋公司和中国公司分得很清楚，认为中国本地的管理软件和国外的差距很大，而最先进的就是最好的。实际上这个判断是不切实际的。没有所谓先进的管理，而只有最实用的管理。呼吁中国企业正确认识本土公司所提供的产品与服务的同时，中国企业的信息化不应好高骛远。

　　2.注重管理，强调BPR

　　在我国企业中，管理中存在着随意性、人为性、落后性，有规矩不遵守等现象，都阻碍了企业向规范化、现代化企业的发展。制造业erp的应用是一项复杂的管理工程，在实施制造业erp技术的同时，必须按现代企业制度的要求，规范企业管理，一定要立足于企业管理创新，加强以人为本的管理工作，确保基础数据的准确性和时效性。企业必须对原有的管理模式进行变革，把制造业erp与业务流程重组BPR(Business Process Reengineering)相结合，打破旧的管理结构，对企业的总体结构、经营战略、生产过程、组织结构及其所有的环节进行考察和重组，建立新的管理程序。针对中国企业，在进行信息化建设的过程中，首先必须充分认识到自身的信息化水平，在此基础上才能找到适合企业自身发展需要的信息化措施。否则，盲目进行信息化投资只能使企业陷入歧途，使信息化投资产生不了回报或者达不到预期的投资目标。

　　3.重视知识资源的开发利用

　　在知识经济的时代，知识资源的有效开发和利用是制造业erp实施成功的重要保证。制造业erp项目成功的关键是对人的有效利用，而目前制造业erp实施率低的一个重要原因也就是人的问题，要熟练掌握制造业erp，必须具备丰富的计算机知识和企业管理的知识，而在我国企业和制造业erp供应商中，这种复合型人才少之又少。在我国企业中，有大量的计算机专业或企业管理专业人才，但同时具备这两种技能的人才却少之又少。国内一些公司为了尽快推出制造业ERP软件，同时也为了保证软件在实施期间出现的程序问题得到及时的处理，在人员选择上偏重于职员的计算机编程能力。所以，相关制造业erp实施人员知识的不足，特别是企业管理基础知识和理论、企业背景知识的缺乏，或者信息技术的缺乏，导致不能真正把握制造业erp的中心思想和内在规律，严重阻碍了制造业erp的顺利实施。

　　因此，当务之急是加强有关人员的培训，弥补知识的不足，提高他们的综合素质。企业信息化必须与企业人员信息化素质的提高同步推进。同时，企业应用制造业erp，一定要通过多种形式、不同内容和不同程度地使企业全员接受新经济、新思想、新理论和新方法的培训教育。

　　本文分析了中国企业自身的问题及企业信息化的特点，针对这些问题提出了符合中国企业的一些合理化建议。但在现实运用中，企业需要注意的要多得多。中国企业在看清自己的不足时，也不能过于自负，只要全面的看待自己的优势和劣势，合理的实施，一定能实现自己的企业信息化。