大型国企制造业erp软件实施四关键

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      大型国企为何需要制造业erp？

       大型国有企业的制造业erp有这样几个特点：①有比较好的工作作风。②具有比较深厚的文化积淀。③形成了比较成熟的管理制度。④拥有大量优秀的管理人才，形成了比较好的管理队伍。

       除了这些，国有企业也存在一些不容回避的问题：①人力资源总量十分庞大，也给企业带来了比较沉重的负担。②大型国有企业管理情况比较复杂，管理难度大，以前普遍的多层级管理现在随着改革的发展，组织人员变动比较频繁，给制造业erp带来更大的难度。另外国有企业组织形式复杂多样，用工形式也多种多样，都给制造业erp带来很多困难。③大型国企的结构性矛盾比较突出。虽然国有企业人力资源总量比较丰富，但高端人才匮乏。

       国有大中型企业目前处于从人事管理向制造业erp的阶段，而企业在向国际化迈进的过程中，就不可避免地遭遇到制造业erp战略方面的瓶颈。包括人力资本有效控制等这些核心问题，都是和企业战略目标不相适应的地方。因此，只有通过实施制造业ERP软件，才能有效地完成制造业erp从事物型管理向战略型管理的跨越。

       第二，制造业erp软件可以有效地提高人力资源决策的支持能力。以前大型国有企业的人力资源数据分布在各个所属企业，而总部很难有效的把握制造业erp全貌。制造业erp软件可以帮助企业总部实现人力资源整体的把握。

       第三，制造业erp软件可以实现制造业erp的统一与规范。制造业erp软件实施后，才能实现一个统一的管理平台，人员数据才能统一规范，基本业务流程才能逐步得到梳理和规范，才能有效完整地记录历史数据。

       实施四关键

       大型国企在进行制造业erp系统实施的时候有很多值得注意的问题，我认为最核心的两个原则一是一定要循序渐进，二是系统的统一和规范。

       企业可以根据总体规划考虑1.0、2.0、3.0这种滚动开发的模式，循序渐进地进行实施。企业现有的管理方法和世界上先进的制造业erp相比还有差距，所以在上系统的时候，我们无法指望一套系统就把整个制造业erp水平提高到一个很高的高度。比较适当的做法是在现有制造业erp水平的基础上，学习借鉴制造业erp的最佳实践，在两者之间适度地取一个平衡。在这样的原则下，有四个关键点我们要严格控制。

      ①企业作为甲方来看，有很多工作是咨询商、软件商代替不了的，首先就是数据的整理名录问题。数据是制造业erp系统的核心和基础，如果数据不真实，软件或平台都成了空架子。

      ②另外一个关键点是制造业erp流程的规范与统一的问题。很多企业在实施软件系统之前都有一些个性做法，但是如果把这些流程通过人力资源软件去实施的话，就会发现有很多需要梳理的问题。这时企业需要放弃或改变一些东西，虽然有些改变很痛苦，但也必须要做。

       ③第三个关键点是队伍建设的问题。制造业erp软件从软件技术本身来看都已经比较成熟，在技术上都能满足我们的需求，核心还是人的问题。企业干部员工如果还没有想清楚、没有好的人才去梳理流程、没有好的人才去实施系统的话，那么所有的技术、硬件、软件都没用。

       ④第四个关键点在于项目管理。在项目管理方面，怎样有效调动员工积极性，如何有效利用方方面面的资源把人力资源调配好、把物质资源、时间等各方面调配好，都需要智慧和技巧。我认为应该制定严格的计划，并严格地执行。计划要符合实际，执行力度也一定要到位。

      如何转变管理思维方式？

      实施系统最大的难点在于转变管理思维方式。很多领导和员工不愿意放弃以前长期沿用的传统管理手段，而且在学习新软件时也有很大难度。我想可以从三个方面来解决这个问题：

       ①企业上下要宣传到位，要求到位。大家都要明白系统实施不是干不干的问题，而是怎么样干好的问题。如果哪位干不好，唯一的办法就是离开这个岗位，这是推动力，也是一个压力。

      ②加强培训。我们的培训分很多层次：首先是给领导培训，我们每次都要先把这些领导召集过来，给他们讲人力资源信息化、我们为什么要建立人力资源信息化、为什么搞系统建设、总部是怎么想的、下一步计划是什么、分哪些步骤需要企业怎样支持，让领导认识到怎样进行信息化。接着我们从企业选拔一批比较优秀的骨干，对这些骨干（关键用户）花很大力气进行系统培训，并让他们去教别人怎样使用。

       ③第三个层次就是应用培训。我们把一些最终的关键用户集中到一起进行一个星期左右的培训，根据他们使用的模块进行比较细致、深入的培训。如果培训如果不过关，那这些关键用户的工作岗位就要进行调整。

       ④良好的约束激励机制也是一个重要的方法。我们把系统实施和每个人的职业生涯挂钩，我们从企业内部选派一些专业人员，培养他们进行信息化建设，如果培训不过关，他们还可以通过其他方式向顾问请教，给出一定时间后，如果还达不到系统所需要的水平，他们就面临调整工作岗位的危机。这些严格的约束和激励机制，把软件实施和个人利益以及个人的职业生涯规划都挂起钩来，有效地促使干部员工转变了对软件的认识和态度。