制造业erp实施过程的关键点

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       目前国内实施制造业erp的多是一些经济实力较强以及跨行业或跨地区的大中型集团化企业或有雄厚技术支持的跨国企业，他们希望通过引进一套优秀的HR软件来提升人力资源的管理水平，并作为企业战略决策管理的一部分。据调查显示，自2004年以来，中国制造业erp市场平均每年以40%的速度递增。同时，制造业ERP软件供应商的规模也在不断扩大，如用友、金蝶、太平洋软件、PeopleSoft、万古、铂金、MYHR在内的诸多公司都极为看好国内的制造业erp软件市场。

       然而，在目前的现实环境下，制造业erp在中国的应用仍存在不少问题，亦存在着有待突破的发展瓶颈。虽然近十多年来中国创新和发展了很多管理理论，但在人力资源信息化领域更多的还停留在人力资源的电子化层面，即用IT技术将HR管理概念表格化、操作化，以及最浅显的薪酬计算、人事档案管理等功能，能达到制造业erp层次尤其是战略管理深层次应用的企业少之又少。

        那么，究竟是什么原因导致了这一结果呢？一般来讲，在相对水平比较低的制造业erp阶段，管理水平、知识和技术的不足可能是制造业erp应用过程中的主要障碍。但对于那些处于转变阶段的制造业erp系统，深层次的安全问题、隐私问题、控制和文化等问题将成为制造业erp在未来应用过程中的主要挑战。要改善制造业erp的实施效果，就要从实施过程中的关键步骤来入手，通过分析制造业erp实施过程中的关键点，了解需要注意的环节，可在具体实施的时候起到明晰的指导作用。

        一、风险需求分析，确立目标，循序渐进准备阶段首先要做的就是在人力资源部门的牵头下成立制造业erp实施团队，项目团队的首要任务是制定实施计划。周密、详实、可行的实施计划是成功进行制造业erp建设的重要环节，制定计划的过程也是需求和风险分析，确立目标的过程。

       制造业erp系统有不少功能模块，全面铺开往往会导致精力不够。因此，企业实施制造业erp之前，一定要将大部分精力投入到前期规划，分析制造业erp问题的本质原因，锁定项目目标，然后确定将要实施的制造业erp的范围与边界，从一个重点入手，取得成效，然后再逐步扩展。

       具体来说，企业首先要对系统进行全面规划，分析企业当前人力资源业务特点、管理水平和战略规划，并充分考虑风险因素，对引入制造业erp进行一个全面、客观而充分的评估。可能遇到的风险因素包括：违法违规风险、进程风险、管理观念转变风险、流程改造风险、业绩考评体系转变风险、数据安全风险等等，可以说这些风险贯穿于项目建设的全过程。因此，企业应树立风险意识，选择具有前瞻性的方案，并采取预防性措施，尽可能将损失降到最低。

        同时，确定当前是否是引进制造业erp的恰当时机，确定是引进基本人事信息管理软件，还是通用制造业erp程序或是全面制造业erp系统。在此基础上规划实际有效的、能够产生价值的功能模块，比如招聘、培训发展、薪酬、沟通渠道、绩效管理、福利管理、薪酬、时间管理、自助服务等。在明确了企业的系统目标后，再制定一个详细的实施策略。成功的制造业erp信息化建设是循序渐进的，一般来讲，制造业erp系统的全面建设是通过三个循序渐进的步骤来实现的：1.第一步是先要提高制造业erp的工作效率，包括机构管理、人事管理、薪酬福利管理和时间管理等，这几部分工作往往占用管理者大量的时间和精力，手工操作不仅效率低，且容易出错。因此，制造业erp首先要解决的是工作效率的问题。

       2.第二步是规范制造业erp的业务流程，包括招聘管理、绩效管理、培训管理和员工能力管理等，在相关工作职能划分清楚的基础上，将具体业务流程整合至制造业erp中。这一步解决的是业务协同问题。

        3.最后一步是构建战略人力资源开发与管理体系，包括人力资源规划、职业生涯规划、人力资源成本评估和人力资源战略决策等，促进制造业erp向高层次迈进。也就是说在这里解决的是战略决策问题。

       二、更新管理观念先进的制造业erp系统是以先进的制造业erp思想为指导的，企业首先应让员工接受这些先进的管理思想，尤其是人力资源内部工作人员，必须转变观念，全面更新管理观念，逐步尝试接受新的信息技术，从而适应制造业erp发展的新趋势。

       更新管理观念要从三个方面着手，一是取得高层的支持，二是重新定位，三是加强培训和学习。

       1.领导支持制造业erp管理将很多流程透明化和规范化，实施中需要冲破现有业务模式的限制和人为的干扰，因此，一个制造业erp项目要推行得当，必然需要过硬的“后台”——企业高层领导的参与和支持。有了高层领导的支持，管理理念的更新会更加顺利和通畅。

       2.重新定位制造业erp的施行是人力资源理念的革新，而非仅仅是工作方式的改进。对于HR工作者来说，实施制造业erp系统需要重新设定自己的角色和目标。在传统的管理方式下，HR工作者从事最多的工作就是行政事务，其次才是人员关系中的管理咨询职能，而在帮助企业制定策略方面是最少的。而在减少了大量繁杂行政事务的制造业erp管理模式下，HR从业者是以企业战略伙伴的角色出现的，他们的主要工作是优化制造业erp流程，整合外部用于制造业erp的种种资源，是作为企业运作流程和工作关系的战略合作伙伴而出现的。

       3.培训与学习目前我国企业人员办公自动化应用水平还较低，因而，为避免人员素质低下而影响制造业erp的实施进程，就要加强制造业erp从业者和企业人员办公自动化应用水平的培训力。由制造业erp项目小组制定培训计划，通过各种形式、不同内容和不同层次地组织人力资源内部员工与其他各部门经理和骨干进行学习，并在培训经费和培训时间上予以足够的重视和支持，落到实处，立足长远，科学编制培训课程，必要的时候要聘任专业教师，以提高培训的效果。

       三、选择适合的制造业erp产品在选择制造业erp系统时，切忌贪大求全、追求时髦，务必准确定位后量体裁衣。在挑选制造业erp软件产品时，要挑选性价比最高的产品，而这体现在软件产品具有更高的专业性，更好的兼容性，更丰富的功能，更为简便的操作性，以及系统界面美观易用的基础上，这些指标不仅有利于系统在企业内的推广使用，而且减少了非专业人员对系统的学习时间，使他们更易于接受新系统。

       选择了制造业erp系统的同时也指定了供应商。目前，在制造业erp软件的国内外供应商中，知名的有SAP、ORACLE、施特伟、万古、风云在线、用友、金蝶等厂商，他们的产品各有特色和优缺点，企业可以根据自己的实际需求选择适合的供应商。一个实力雄厚、产品优秀并且咨询实施经验丰富的制造业erp供应商，也是实施成功的必要条件之一。对供应商进行评估主要可以从供应商的经营状况、开发实力、咨询及实施团队的水平、售后服务能力等几个角度进行考虑。实施方公司的主要管理人员和研发骨干在人力资源信息化领域必须拥有多年的工作经验，对信息技术在制造业erp中的应用有丰富的理论与实践经验。因为如果不把人力资源这个领域研究透彻，是开发不出来令企业用户满意的产品的，也不能帮助企业实现制造业erp的目标。

        四、加强与供应商的沟通企业在系统正式运行前应接受供应商关于使用系统的相关技能培训，增强HR部门实施人员对系统软件的理解和功能的熟悉度，对制造业erp正式上线后管理系统的应用大有裨益。在制造业erp的实施过程中，供应商要根据企业的特殊需求对系统进行定制化改造，企业应与供应商保持频繁的沟通，避免企业需求在定制化过程中走样。用户要尽可能提供正确的实施需求，或者提出问题让供应商积极跟进作为二次开发的工作，确保能满足企业不断变化的管理要求。制造业erp供应商在完成所有功能的开发后，提交给企业的还只是一个系统框架，并不能马上运行，企业还需要在供应商的帮助下进行系统初始化与数据转换工作，使企业基础数据与员工数据在尽可能短的时间内迁移到系统中来。在制造业ERP管理系统正式上线的试运行阶段，在运营初期可能会遇到很多问题，也需要积极地与供应商保持联系，必要的时候供应商最好能派驻专门的人员到企业中，即时解决出现的问题，才能切实处理好磨合中的“水土不服”情况。

       五、确保基础数据的规范、完整和准确基础数据的准备极为重要，归根到底，制造业erp系统的主要功能是采集数据、加工数据，输出数据。原始输入数据的质量高低对后期输出结果有重大影响。特别是对于大中型企业，员工人数多、各类情况比较复杂，再加上组织机构庞大，这些都会给数据采集带来很大困难。人员信息模块不仅包括数据的采集，还包括数据的维护和分析，很多制造业erp项目形同虚设毫无意义就是由于信息陈旧，无法与现实对接所造成的。所以不仅要保证准确数据的顺利导入，还要在后期定期对信息进行更新和维护。

       因此数据收集、数据审核，以及数据导入和维护工作至关重要，需投入大量时间与精力，需要企业相关人员以及各级领导积极投入、大力支持和配合，从上到下设立各级领导对数据准确性的责任制，保证进入制造业erp系统的基础数据规范、完整和准确。公司在做项目安排计划时充分应考虑到这一点，预留时间并实行专人跟进。

        六、完善现有HR制度和优化作业流程，引入合适的管理模式由于历史的原因和条件的限制，很多企业现行的相关制度，人事相关信息的组成和报表不尽合理和科学。如果企业制造业erp的业务不清晰，就谈不上软件的实施应用。而实施制造业erp信息系统正是一个非常好的契机来检视本企业不合理、不科学或不符合国家相关法律和规章的地方。

        对企业现行制造业erp的业务进行流程梳理，用做图的方式，把实际运作流程体现出来非常必要。通过这种方式，制造业erp部门会很容易发现目前的管理中有哪些缺乏流程规范，需要建立；哪些有规范但执行不到位，需要改善；哪些流程不合理，需要废除；哪些流程已经比较成熟科学，需要坚持。这样一方面可以避免将一些垃圾流程固化到系统中，同时又为制造业erp的改善提供目标和方向。因此，实施人力资源软件不应只是单纯地将现行的制度和报表计算机化，而是应该充分地回顾本企业的相关政策和信息组成，去掉不合理的成分，将改进的建议报告给企业的决策领导并争取付诸实施。企业可在咨询公司的帮助下，完善制造业erp的规范与流程。

        七、系统“投用”不能作为项目建设的终点制造业erp解决方案的实施过程绝不是简单的产品买卖过程，应该视其为一个完整的项目，“投用”不是终点，也不能代表万事大吉，而是一个新的开始。如果在制造业erp上线运行后就高枕无忧，不注意系统的维护和更新，只会导致项目功亏一篑。制造业erp本身就是管理需求在前、功能实现在后，这都要求制造业erp系统在投入运行后进行定期分析评估和改进升级以适应不断变化的业务管理需求。同时，应保留制造业erp系统实施团队的主要成员，包括业务人员和技术人员，保障制造业erp系统日常安全、稳定和高效的运行，并及时处理出现的问题。

       因此，制造业erp的实施是一项系统工程，具有综合性、系统性、整体性，涉及企业管理的各个方面，应该坚持统一规划、统一投资、统一标准、统一建设和统一管理。