制造erp必须迈过的一个槛制造erp系统中的龙头、主脊骨

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       一、问题提出

　　笔者涉足管理咨询以来，所接触的企业越来越多反映出这样一些问题：

　　有的企业一向重视制造业erp，经过多年发展，企业的人力资源制度就各个局部来看比较先进、而且富有特色。但这些制度之间缺乏有效整合，显得比较零乱，其整体功能效果就可想而知了。

　　有的企业先前的人力资源制度建设是成体系的，但随着企业的发展、经营业务的变化，人力资源制度势必要变化。而这些变化往往是片面的，比如：考核变了，薪酬却做不了相应调整。这样就使得原来体系化的人力资源体系变得杂乱。

　　二、原因剖析

　　以上问题，究其原因，都是缺乏有效的人力资源系统整合。

　　1、制造业erp的定位和功能

　　在着手分析以上问题之前，我们先思考一下“制造业erp在企业中扮演怎样一个角色？”“制造业erp到底是做什么的？”这两个最本源的问题。以下是笔者的思考逻辑：

　　企业为什么存在？－－集合人力做单个人无法做成的事情。

　　事情从哪里来？－－企业的业务流程、经营战略、例外问题。（其中战略是流程的牵引，可以看做是流程的一部分）。这样事情来源可以归结为：流程＋例外问题。

　　流程分两种：主业务流程（即生产力流程）＋　辅助流程（HR部门流程、财务部门流程……）主业务流程是价值直接创造者；辅流程是为主流程或其他辅流程服务的，通过提高效率间接创造价值。辅流程必须支撑、服务于主流程，而不能背离或不相关。

　　那么：

　　制造业erp：制造业erp工作也是一个完整的流程，属于辅助流程，为主业务流程和其他辅助流程服务。

　　制造业erp最本源的功能只有一个：动态解决企业里人和工作相匹配的问题。这样才从根本上使人力资源流程形成对主业务流程和其他辅助流程的支撑。

　　2、制造业erp流程是一个有机的整体

　　我们说制造业erp也是一个完整的流程，有它自身的作用，在笔者看来制造业erp流程应当是一个有机的整体。制造业erp流程包括以下几大模块：人力资源战略与规划、工作分析、素质模型、招聘、培训、绩效管理、薪酬、职业生涯。在这里我们要强调的是，这八大模块间，是一个有机联系的整体，而不是各成分散的。它们之间的关系可以概括如下：人力资源战略与规划是整个制造业erp流程的龙头牵引，工作分析是整个制造业erp流程的脊柱贯穿，各模块间也有着千丝万缕的脉络联系。

　　做为龙头牵引，HRS和HRP是设计其他七大模块的指导思想。HRS是企业人力资源工作的指导纲领，它明晰了企业的人力目标和达到这个目标相配套的手段；它指出企业发展过程中人力方面的问题和这些问题的解决之道。HRP在人员的数量、结构、素质上进一步细化，解决企业发展过程中的人力问题。HRS和HRP支撑并服务于企业主业务流程（业务战略与业务流程）。其他七大模块设计时，都应遵循人力资源战略与规划的指导思想，这样才能保证各模块的建设有一个统一的方向，从而避免冲突或不协调。

　　工作分析历来都是制造业erp的基础，在制造业erp系统整合中，它充当了贯穿始终的主脊骨。工作分析的两大成果是岗位职责和任职资格。岗位职责是①招聘时考题的重要来源，②培训需求制定的参考依据，③考核指标提取的重要来源，④基本工资中岗位工资的原始依据，⑤职业生涯设计的雏形地图。任职资格是①招聘的重要参考标准，②培训需求制定的直接来源，③考核指标里能力指标提取的重要因素，④岗位价值的重要构成要素，⑤职位地图绘制的重要考虑因素，⑥素质模型设计的第一手资料。我们可以看到，工作分析就是分析出了“企业要做哪些事情”以及“做这些事情需要什么样的能力”，它与制造业erp流程每个模块都有着密切关系，是贯穿制造业erp流程的主脊骨。

　　制造业erp其他几大模块间也有着千丝万缕的脉络联系。比如：入职培训需要要根据目标能力与招聘到的员工实际能力的差值确定。素质模型直接成为招聘的有效工具。考核要与绩效加薪、与奖金挂钩，要与绩效改进相关的培训挂钩，也要与员工的职位升迁挂钩。薪酬与职业生涯分属“激励与保健”因素，设计时相辅相成。等等。

　　3、之所以出现问题，就是因为缺乏龙头、主脊骨、脉络的思考。

　　现在我们回过头来看企业出现的问题，就很容易找到答案了。企业人力资源制度之间显得零乱，或制度变革时顾此失彼，都是因为对对人力资源体系缺乏系统性思考：

　　如果人力资源体系缺乏战略龙头的牵引，就很难保证各大模块有一个统一的指导思想，整个体系就变成了无帅之军。

　　如果工作分析没做好，企业要做哪些事情、需要什么样的能力都没理清，就很难保证招聘、培训、考核、薪酬支付等这一揽子活动的正确性，整个体系就像丧失了主脊骨变得瘫痪。

　　如果各个模块之间的脉络联系没有理顺，就不能使各个模块的功能发挥到最大，甚至某方面的制度形同虚设，例如：如果绩效考核不与薪酬、职业升迁都挂钩，那考核只是走过场。

　　战略龙头，工作分析主脊骨，模块之间的脉络联络；在建设或变革人力资源体系过程中，缺少任何一方面的思考，都会使人力资源八大模块不能有机组合在一起形成系统。

　　三、解决之道

　　明确问题，找出原因后，接下来的事情就是探索解决之道了。任何问题，难的是找原因，原因找到了，把没做的做起来，做得差得完善起来，把方向偏的拨正了，问题也就解决了。文章第一部分提到的企业，它们所要做的就是：

　　1、 梳理企业的业务经营战略，明确企业当前和未来的业务类型、业务规模、经营方式。也就是解决好企业主业务上要“做正确的事，正确做事”的问题。

　　2、 根据企业的业务经营战略，制定企业的人力资源战略与人力资源规划。使人力资源战略就是要从人力角度形成对主业务战略的支撑，保证有合适能力的人做主业务战略派生出来的工作，并在解决人与工作相匹配的过程中解决激励、员工职业生涯等问题。通过人力资源规划更进一步明确企业完成当前和未来的业务需要人员的数量、结构和素质。

　　3、 动态的把工作分析做好、做实。按流程分解＋例外问题的方法，将每个岗位最重要和最占时间耗精力的职责收集全面。同时科学界定完成这些职责需要什么样的能力。工作分析是一个动态完善的过程，每半年或一年将工作说明书进行完善，做相应的增、删、改工作。

　　4、 理清楚各模块之间的脉络关系，其中最重要的几条是不能遗漏的：一是考核与浮动薪酬部分的关系；二是考核与晋升的关系；三是考核与培训需求的关系；四是晋升与培训需求的关系。

　　5、 以人力资源战略为指导思想，以工作分析为基础，充分考虑第4步中的各种联系，建立或重新梳理人力资源的其他各个职能模块。

　　这样建立或变革后的人力资源体系才会是一个有机运行的系统，才会步调一致地保证企业有强大的人力形成对业务的支撑。当然，建立一个完善的制造业erp系统要考虑的因素还有很多，比如：如何使制造业erp系统与企业文化相适应，如何使形成对制造业erp系统自身的评价与约束机制，如何使制造业erp系统富于激励性，等等。但是，我们要讨论的不是这些，我们要明确的，是建设制造业erp系统最重要的三点：战略导向为龙头，工作分析为主脊骨，各模块间的联系为脉络。

　　四、案例

　　D公司是中国东部沿海一家以股份制形式，油地结合开发难动用储量的油公司。公司以从事石油、天然气的勘探、开发 、商业性生产及销售为核心业务，并涉足工程、化工、餐饮服务等行业。由于公司具有灵活的经营机制，良好的公共关系，先进的难动用储量开采技术，有效的低成本运作模式，伴随着石油价格的提升，公司的业务在这几年获得飞速发展，其“D模式”也在业内广泛流传；但另一方面，公司领导却发现管理越来越难。D公司一向十分注重制造业erp，经过多年的发展，公司的制造业erp制度，从各个局部来看，都是比较先进的，而且自成特色。但是，这些管理制度却缺乏有效的整合，显得比较零散。随着公司的进一步发展，公司领导深刻意识到，制造业erp制度改革应该从重视局部转向重视整体，进行管理体系整合，以充分发挥系统管理的效能。于是导出了笔者最近涉足的一个人力资源系统整合项目。笔者所在咨询公司为其进行了业务战略梳理、人力资源战略与规划制定、人力资源各职能模块系统整合、各模块的制度化。

　　通过近一个月的深入接触，项目组发现，D公司存在一系列问题：股份上国家绝对控股，很多政策上被限制死；公司长期以来没有明确的发展战略，只停留在第二年实现多少吨产量的目标上，更不用谈人力资源战略与规划；公司的工作说明书自制定之日起从未进行过改动，而且员工普遍反映“没什么用”；公司的考核指标体系员工认同度低，其原因是只注重结果考核、忽视过程考核；而且领导者的影响在考核中影响很大；封顶式的薪酬管理办法使考核难以于薪酬充分挂钩；公司薪酬序列单一，基本薪酬一块仅采取岗位定薪；公司每年在培训上投入近1000万人民币，但这些只是当作福利送给员工；公司的招聘程序严格，但招聘选拔的效度不高；公司缺乏人员退出机制。分析以上现象，我们认为问题就出在了上文提到的三点上：公司整个HR体系缺少战略龙头牵引、缺少工作分析主脊骨的串联、缺少各模块间的脉络联系。而且，各职能模块自身也有需要改进的地方。

　　以下是我们在咨询过程中提出的解决之道：

　　首先，梳理D公司的战略。国家长期控股势必会对D公司长远发展有所影响，而要改善股权结构，唯一的办法就是通过民营方式走多元化的道路。为此，我们制定了公司的双翼战略：一是石油是个好行业，而且涉及国有资产，要继续做大做强；二是通过民营化道路做起石油服务业。接下来我们结合D公司内外部实际环境，结合石油行业和石油服务业的行业分析，得出公司在接下来几年中的战略要点（比如要加大科研投入、探索海外找油模式等）。

　　第二步是基于公司业务战略的梳理，制定D公司的人力资源战略与人力资源规划。我们的人力资源战略构建经历着这样一个过程：由业务战略主题提取出人力资源战略主题，这是明确人力资源系统要做的“正确的事”，这些主题涵盖有关业务深化和业务拓展的能力和机制的内容，并就“怎样正确地做这些事”提出正确的导向、准确的原则和关键的过程方式。人力资源规划也是一个“从战略到业务，从业务到人力需求，从人力需求和现有人员盘点到人力资源缺口，从缺口到解决办法”的过程。

　　第三步是调动整个项目组，与D公司各部门的领导及业务骨干，共同修订工作说明书。其中工作说明书的模板设计本着“简单，有效”的原则。

　　第四步是整个项目组与D公司人力资源部人员、部分领导共同头脑风暴，罗列出各职能模块间所有可能的联系，最后筛选出了十二条最为重要的联系，在具体设计时充分考虑。

　　第五步是以HR战略为龙头、以工作分析为主脊骨、充分考虑各职能模块间的联系，对各职能模块进行改进完善。当然，过程中充分考虑了企业文化的影响力。

　　第六步是将完善过的各职能模块制度化。制度化的过程我们着重注意了两点：一是制度充分反映了模块的设计思想；二是与员工反复沟通，以获得较高的认可度。