制造业erp管理系统

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 　　(1)利用实施ERP基本功能带来的基础管理的完善，降低库存成本、采购成本。ERP由MRP发展而来，因此MRP仍旧是ERP中最核心的模块，也是功能最完善的模块。要实现MRP，首先要完成材料清单(BOM)和主生产计划CMPS)。这两项工作的规范化后，顺利实施MRP将对M公司的管理起到决定性飞跃的作用，至少可以解决以下问题:防止材料短缺、采购和生产计划原始资料来源唯一、部门沟通加强、减少呆料和废料、随时掌握生产进度，可大降低库存成本、采购成本，并保证交货期。

　　(2)采用ERP下标准成本适时控制，防止黑洞产生。运用ERP强大的计算功能和信息系统的支持，可以将材料、人工、电力等制造费用，按照途程表准确的分配到每一批的产品中，甚至可以分配到每一批在制品中，经过一次运算，即可知道在工序的各批产品的模拟成本。管理者通过ERP输出的报表，可以清楚的知道各批成本的变化趋势，对异常的工序进行原因分析、采取有效对策，实行适时控制。一旦出现黑洞，原来要在产品全部结束之后再等到财务报表出来才发现，那时再想控制就己太晚，损失己成、只能望尘莫及了。同时，模拟成本也可为价格决策，提供当时条件下的参考依据。

　　(3)ERP条件下的实际成本较真实，以准确的数据来考核，有利于持续改进。在月度结束的当天，erp系统就可计算出当期产品的价格。由于各种直接费用是直接进入产品的，而且间接费用也是有相当准确的分配表，所以此条件下的实际成本比手工时代要精确得多，可以屏蔽很多外界的干扰因素。利用这个指标来考核各部门、工序，就显得很公平、很有说服力，采用纵向比较方式，就可达到持续改进的目的。同时，对于价格决策来说，这也是最精确的依据，尤其在大订单的谈判中，做到心中有底，可以更加灵活地把握价格尺度。

　　透过公司成本控制个案研究，体现了现实的全面成本控制方法。在现实环境中是复杂多变的，企业和环境是相互影响的，单以一种方法来控制成本对企业来说是帮助不大。现代企业面对更严峻的困境，如人民币升值、出口退税率降低、最近的国际金融危机，进而演变成为全球的经济危机，逆转了企业的经营环境，更突显持续的全面成本控制的重要，若要生存，需达到成本最优化，并全面地、综合及选择性地运用成本控制方法。企业需要以权变理论法，按不同情况，如特定文化、科技、内部及外在的环境，选出他们最佳方法。任何环境变化，企业策略也受到影响而作修订。

　　我国的企业信息化工作开展得较晚，从二十世纪八十年代初的会计信息系统到目前的ERP系统不过二十多年的时间，企业的信息化基础薄弱，ERP实施非常成功的案例非常少。但是ERP的管理理念逐渐被大部分企业接受，众多企业也积累了ERP实施的成功与不成功的经验。笔者相信随着国内管理环境的不断发展和规范，适合中国国情的ERP系统不断成熟，利用ERP系统进行企业的成本控制将不断得到成功和发展壮大。

　　总之，ERP与成本控制的融合具有理论上的可行性和实践上的价值性。如何将二者无缝地结合起来，如何在ERP环境下构建现代化的成本控制系统，如何更好地提高企业竞争优势，将是我们不断研究的课题。

　　制造业erp费用管理的问题：

　　制造费用在产品成本核算、摊销方面是最难的。摊销标准容易找到，但要做到正确却很困难，尤其在存货方面。这或许也是许多成本理论产生的根源。纵观成本理论的成长，从分步法、分批法、实际成本法、标准成本法、目标成本法，到当今比较先进的和向往的作业成本法，这些理论都是具有一定的通用性，但在具体的企业会碰到具体的问题。泛普公司也不例外。下面就来分析一下目前制造成本控制方面存在的问题。

　　1、制造费用分摊标准粗略

　　制造业的一些物品具有量少、价值高、生产线效率高的特点。有的物品具有量大、低价价值的特点。所以销售一直不稳定，每个月的订单差异很大。当某个月物品的销售订单很少时，物品的制造费用会急剧上升，造成物品的成本上升，但实际上这个月很可能成本控制相当好，取得了较好的效果，但这效果抵挡不住分摊费用的冲击，于是管理者会认为锂电池的成本控制还很糟。但因此而进行错误决策，如减少某个品种的产量、新投资设备以降低费用等，就更糟糕了。

　　2、存货的价值失真

　　在制品的价值目前主要只计算了其材料成本，损耗未加进去，生产这些半成品时所耗费的制造费用也未包括进去，事实上却己经发生了。如果各工序的半成品、成品的月底结存数量、出货数量等相等，那么让当月销售的物品来承担这部分费用与实际的费用相同(在分摊正确的情况下)。但往往事与愿违，出货的数量决定于市场，每个月都在变，而且有时是大幅度的变化。由于生产过程也不是一帆风顺的，在整产品的生产链中，难免有些点会脱开。

　　3、成本控制对策失效、考核空白

　　在日资企业，持续改进是企业的精髓，任何工作都要按此惯例进行。但标准的缺失，统计数据结果的偏差，就使持续改进丧失了前提。不可否认，中国的文化与日本文化还有一定的距离，在日本，有了制度，任何人都会去自觉遵守，但在中国，靠自觉来管理只能是空想，对管理来说需要更多的是靠制度来约束，靠考核来促进。同样，在成本管理方面，也是如此。由于以上种种原因，M公司的成本管理目前还是呈空白状态，没有持续改进，唯一在做的只是靠抓降低损耗。但损耗数字的统计，凭一线人员的心情，在日报上愿写多少就是多少。