制造业行业erp

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 　　一、制造业实施erp系统的难点：

　　20世纪90年代，美国著名的计算机技术咨询和评估集团提出了实施erp系统，这是以信息技术为基础的一种管理思想、管理系统与软件产品的集合体，它充分利用先进的管理思想，对企业所有资源进行综合平衡，从而为企业提供了一个集计划、控制、决策、评估为一体的系统化、全方位的管理平台。erp系统自提出以来，就被广泛地运用于企业经营之中，但是，制造业企业在实施erp系统时面临着比较突出的困难，主要表现在：

　　(一)制造业本身业务流程复杂

　　相比流通和服务业这类短平快易实施好交付的项目，制造业物料品种多，生产工艺流程复杂，实施周期长。伴随着外部市场需求环境的变化，会导致企业计划、生产、采购模式的相应改变，对系统的灵活性要求高，且存在诸多不可控因素。

　　(二)基础数据庞大，转型难度大

　　制造业往往有着成百上千的产品品种，成千上万种物料，各种实际、限额数量、实际成本、标准成本等数据信息十分庞大。除一些进入壁垒较高、规模实力较大的制造型企业，可能伴随着企业成立之初，就启动erp项目的实施，即便如此，前述的大量数据初始录入也是不小的挑战。而实务中更常见的情况是制造业在运行一段时间以后，业务增长较快，传统的管理模式已难以适应企业发展的需要，或是为了追求高大上的企业形象，开始推行erp系统上线，在这些情况下，不仅存在前述基础数据量大，初始化不易的问题，还涉及手工或半自动化管理模式向全自动控制管理模式转变过程中，改变工作方式和习惯以及人员惯性抵触心理的“转型之痛”。

　　(三)资金不充足，人员素质难以支撑

　　正因为制造业erp实施周期长，所需人力、财力、物力投入大，如果前期项目资金预算不充分，实施后资金支持不到位，往往导致实施难度加大。制造业工厂位置一般设在郊区等较偏远地区，工厂环境差，工作时间长，工资待遇相对不高，制约了对高层次人才的吸引力。员工素质跟不上，流动性大，对新事物往往持排斥态度，这也是制造业erp实施过程中遭遇的瓶颈之一。

　　二、制造业成功实施erp系统的关键因素：

　　通过制造业erp系统在实践中的运用，并结合国内外企业erp系统的运作实践，本文认为下列因素对制造业成功实施erp系统具有重要影响。

　　(一)企业实施erp系统目标的准确性

　　目标决定行动，实施erp系统是因为企业自身发展或外部市场竞争需要，还是仅仅由于盲目跟风或形象工程的需要，这是决定企业能否成功的起点，它将直接影响以下几个方面。

　　1. 高级管理层的支持。erp系统的上线对整个企业管理模式、组织结构和资源配置都将产生巨大的作用，最高管理层的支持和参与程度，将在组织结构的顶部树立表率作用，通过自上而下的体系对全体员工产生影响。实施erp系统目标越明确，管理层的支持和参与程度越大，系统实施的成功概率越大。

　　2. 员工对实施erp系统的支持和接受度。由于惯性思维，大多数员工对新系统上线持排斥态度，如果企业实施erp系统的目的明确且积极，加上高层的支持和参与，则员工的接受程度普遍较高，实施过程中的一些负面情绪和行为也较容易克服和清除。

　　3. 资金预算的支持力度。erp系统实施是一个费时费力的过程，实施初期资金支持与后期跟进十分重要。由于大部分制造业处于产业链的低端，利润率较低，对于投入大、短期难以见效的erp项目，如果实施erp系统目标明确，资金预算时会周密考虑，专款专用，则项目容易成功。反之，实施erp系统目标不明确，资金预算时马虎大意，项目进行中畏首畏尾，最后因资金支持不力导致项目不能顺利进行下去的案例也屡见不鲜。

　　(二)erp服务商的配合度

　　制造业想成功实施erp系统，选择合适的服务商是迈向成功的第一步。那么如何选择合适的服务商呢?首先，企业的招投标制度要公开透明，项目经理人选要专业正直，这是选对服务商的制度保障。其次，选择时应综合考虑服务商的实力、服务人员的技能和道德水平、产品匹配度、行业实施经验、售后服务等方面。应该说，“最优的erp服务商”只存在于理想状态，实务中应该更加强调erp服务商与本企业的适应性和匹配性。

　　(三)erp系统组织实施的科学性

　　即便企业拥有明确的上线动机，选择了合适的服务商，erp系统是否就一定能成功呢?答案也是不一定的，因为组织实施过程同样会影响系统实施的成败。在erp系统的具体实施操作中，需要注意以下因素：

　　1.erp 系统实施的环境基础。除了国情、行业环境等大的方面，这里主要是指“软环境”因素，例如企业的文化背景、基础数据的质量、部门协作性、企业已有的信息化程度、企业管理的规范度等，实施的环境基础好，就有合适的土壤和空气，有利于新生事物的发展。

　　2.erp 系统实施的技能和组织管理。erp系统的实施是一项知识与技能专业化程度很强的工作，需要具有丰富的行业和实施经验的项目顾问和一批有一定专业知识、动手能力强的操作人员，组成项目组。当然，最高管理层应该积极地参与其中，通过强化组织领导，体现出以身作则的示范效应，才能更好地激励和带领团队做好erp系统的实施工作。

　　三、制造业实施erp系统的对策建议：

　　erp系统对企业具有深远影响，因此在项目上线之前，应做好充分的准备。本文对制造业实施erp系统提出以下建议。

　　(一)提高管理层重视和参与程度

　　最高管理层作为企业管理的核心和精神领袖，一定要亲自支持和参与项目的实施。当然，这并不意味着最高管理层事必躬亲，而是在组织架构的顶部做出鲜明的表态，表明管理层实施erp系统的决心和目标，这样容易引起中低层管理者的共鸣，进而推动全体员工的接受与配合。

　　(二)增强企业管理基础的规范化和信息化程度

　　制造业erp系统实施的难易，与企业现有的管理基础和信息化程度有很大关联。在一个相对成熟的企业，管理基础较好，各项流程规范化、信息化程度高，特别是与所要实施的系统匹配度高，那么实施起来就少了许多操作层面的障碍。因此，上线前对业务工作流程的梳理并促成严格执行是十分必要的。

　　(三)安排合理的项目资金计划

　　由于上述各项因素和各种特殊情况的影响，相同的erp系统，不同的制造业实施情况可能会有很大差异，这些差异最后会影响项目的实施成本。因此，企业应充分考虑自身情况，一旦做出上线决定，就要做出合理的专项资金安排，防止因资金问题导致项目不能顺利实施。

　　(四)选择合适的服务商

　　首先，应关注服务商的信誉、技术水平和服务能力。服务商和企业在正式合作之前，处在信息不对称的位置，以企业人员的专业技术水平可能难以判断对方的技术和服务能力，在这种情况下，企业可以从对方的项目实施经验、声誉、实力等方面进行判断，必要时也可以咨询第三方专家或利用公开发布的数据资料。其次，注意解决方案的成熟性和可扩展性。目前市场上的ERP软件种类繁多，功能上大同小异，企业在选择软件时应首选实力较强的软件公司开发的成熟且扩展性良好的软件，并考虑服务网络的便利性和保障机制。最后，还需要注意切换时点的选择。一般来说，erp系统的实施从前期调研、提出实施建议、确定实施方案、到上线试运行、正式运行会经历较长的时间，切换时点定在什么时候，除应考虑企业的管理现状、数据基础等环境因素外，还应考虑企业的生产经营周期、报告周期等，尽量使切换时点与上述周期起始时间一致，以便于系统的初始化和连续运作。

　　(五)加大对erp上线后的运行维护保障力度

　　运维保障工作就是通过不断的持续优化服务， 帮助企业解决关键业务问题保障系统安全稳定运行。首先，重视软件本身的更新换代。除了服务商提供的免费版本升级外，对于新开发的更有利于运营的升级产品，企业在运用成本效益原则进评估后，应进行必要的购买投入。其次，重视企业的运营环境的变化。当企业的业务范围、市场环境发生巨大变化时，如果原有的系统已不能适应新的业务发展需要，企业应重新进行资本预算，考虑进行新系统的投入。最后，重视企业基础信息的处理。由于制造型企业数据量大，对系统的安全性、稳定性投入要求较高，因此，建立一套完备的数据备份、恢复和灾难防范机制，预防和规避数据安全风险以及加强对人员的培训显得尤为重要。