重庆XX房地产OA办公系统-销售系统业务解决方案

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XX集团销售管理系统
业务解决方案

创立日期： 2013年10月04日
最后更新： 2013年10月09日
版    本： V1.2

重庆泛普OA协同办公系统泛普OA系统软件股份有限公司
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日期 作者 版本 变更记录
   
2013-10-06 宋阳 V1.0 初稿
2013-10-08 宋阳 V1.1 修订
2013-10-09 宋阳 V1.2 定稿
   
   
   
   

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目    录

一、 业务调研回顾 1
二、 业务现状分析 1
三、 应用模型概述 3
1. 组织架构概述 3
2. 系统应用模型 6
四、 销售系统管理总体目标 8
五、 销售系统管理业务流程 9
1、销售准备管理流程 10
2、费效管理流程 12
3、客户管理流程 14
4、认购管理流程 16
5、签约管理流程 19
6、销售变更管理流程 21
7、销售服务管理流程 23
8、财务管理流程 30
9、逾期业务管理流程 31
六、 管理报表体系 34
七、 系统二次开发 34
八、 方案总结 34
九、 方案确认 36

前 言
业务解决方案又称“业务蓝图”、“标准化岗位流程体系”，是根据XX集团有限公司（以下简称“XX集团”）业务调研和意见反馈，结合XX重庆泛普OA协同办公系统泛普OA系统多年在地产信息化领域的成功实施经验，将XX集团的管理要求、业务现状、ERP软件三者结合，制定XX重庆泛普OA协同办公系统泛普OA系统软件在各项目运用的统一标准。确保系统运行过程中职责分明、过程清晰、数据规范、口径统一。在完善现场管理的基础上，为XX集团房地产事业部高层提供决策依据。
本业务解决方案的目的有以下几点：
 对前期调研工作进行小结；
 对调研成果进行分析；
 分析新的管理模式下的业务流程；
 详细描述各业务流程在XX集团的落地和执行。
对应以上几个方面的目标，本业务解决方案主要内容分为如下几个部分：
 业务调研回顾；
 业务现状分析；
 应用模型概述；
 项目实施目标；
 业务流程描述；
 管理报表体系；
 系统二次开发；
 方案总结。
说明：
在完成本业务解决方案之后，将结合XX集团的实际情况，对销售业务规范、规则、业务流程细节进行沟通和讨论，完成ERP管理系统上线前的《XX集团ERP初始化方案书》，完成XX集团erp系统的搭建和应用。
必须指出随着房地产行业的发展，地产公司的业务也在不断变化，所以本业务解决方案并不是一成不变的，根据实际需要我们双方会在合适的时候对本方案进行优化和补充。
文档图例说明：
图标 说   明
 
蓝色方形框代表通过XX重庆泛普OA协同办公系统泛普OA系统系统操作的节点
 
蓝色菱形框代表依据XX重庆泛普OA协同办公系统泛普OA系统系统判定的节点
 
蓝色波形框代表通过XX重庆泛普OA协同办公系统泛普OA系统系统打印的文件
 
无色方形框代表需要系统外手工处理的节点
 
无色菱形框代表需要系统外进行判定的节点
 
无色波形框代表系统外处理的表单文件
 
虚线字框代表需要系统外手工处理的审批流程
 
一、 业务调研回顾
2013年9月底至10月初，XX重庆泛普OA协同办公系统泛普OA系统公司在XX集团前期了解和初步调研的基础上，针对ERP管理的相关业务，对XX集团房地产各业务部门进行了详细的业务调研，了解目前公司销售管理的基本情况以及对管理提升的具体要求。
业务访谈过程如下表：
日期 项目事项 重要成果
2013-09-30  9:30 – 11:30 项目营销部  业务调研访谈纪要
 各业务部门管理诉求清单
2013-09-30  11:30 – 12:00 事业部营销总监 
2013-09-30  14:00 – 15:00 项目财务部 
营销管理访谈内容主要涉及如下板块：
业务访谈内容板块
业务分类 业务单元
销售业务 项目准备
 营销策划
 客户接待
 交易管理
 售后服务
 财务管理
二、 业务现状分析
通过前期的调研和沟通了解，“XX▪城市花园”作为本次XX重庆泛普OA协同办公系统泛普OA系统ERP销售系统试点实施项目，主要以销售部门应用为主，同时涉及财务部。目前各部门缺乏有效的沟通和协同，销售过程的信息无法及时共享，无法满足客户关系管理的基本要求。期望XX重庆泛普OA协同办公系统泛普OA系统软件结合行业的管理经验和其它企业的软件使用经验，通过软件来提升XX地产的销售管理业务水平，搭建一个信息化的平台，各部门达到信息共享与协作的目标。
  营销整体状况 营销业务阶段 各阶段重点问题描述
 营销管理部分制度有待完善，业务过程管控点存在缺失。
 缺乏标准的销售业务流程管控体系。
 业务数据共享性、及时性、准确性不理想。 销售准备阶段  房源和价格信息的管理缺乏统一和规范，对系统以后多项目的应用带来命名和编码的隐患；
 客户管理未形成统一的、标准的客户资源库，造成企业有效客户资源无法沉淀、容易流失；
 营销投放的效果无法结合销售现场情况进行有效、实时的评估；
 销售交易阶段  客户交易过程暂未开始，如果采用手工过程管理，效率低、容易出错；
 交易过程中缺乏对底价、面价、折扣、成交价等价格体系管控；
 缺乏对销售变更业务的规范管理，变更情况无法统计分析、存在风险；
 销售过程中手写认购书、合同确认单效率低、容易出错等问题；
 缺乏集团统一的、标准的营销报表体系，不能满足集团对数据的准确性、及时性和完整性要求。
 售后服务阶段  按揭贷款等售后服务环节，需要关注整体的办理进度，
目前缺乏有效统计分析和业务跟进；
 售后服务部门与销售部门缺乏有效的信息共享和协同。
 销售财务管理  销售和财务两个部门之间存在数据不能及时传递，对账困难；
 应收账款管理粗放，应收款账龄分析，无法对回款进度进行高效的监控；
 手工应收款管理模式无法对应收款做回款预测，不能满足财务制定资金计划的辅助决策要求；
 财务与销售成交口径不统一，数据核对困难。
考虑到XX地产营销管理的现状，建议可以通过先固化、僵化、再优化为前提的思路，重点解决三个点：
 建立一套明确可执行的流程方案
1、营销管理体系尚未健全与统一，不能很好支撑公司战略、管理的有效落地与执行。
2、营销管理信息化程度较为薄弱，销售与财务对接流程不清晰，缺乏有效的整体监控。
 各部门与岗位需明晰权责
1、现阶段公司内部部门之间权责不够明确。
2、各职能部门目前没有一套较为完整的报表体系。
 提高业务数据的共享与及时性
公司内部相互之间信息不能全面及时的共享，造成了信息内容不对称，阻碍了公司对各部门的统筹管理、分配、监管。
三、 应用模型概述
1. 组织架构概述
1.1 销售系统应用组织架构图
 
1.2 组织架构概述
 组织架构为XX集团房地产事业部销售系统业务管控组织模型，采用“事业部-项目”制管理。房地产事业部对项目业务状况进行管控和指导。
 房地产事业部：
 主要职责：各职能部门负责业务线的目标、模板、流程、制度的制定，定期对项目进行巡检，做到对项目业务的“可知”、“风险可控”。
 “业务可知”：通过ERP信息化管理平台、相关报表了解各项目进度状况、销售状况等。
 “风险可控”：通过项目销售情况等及时了解，及时暴露异常问题，为相应业务管控提供依据，防范和管控风险。
 项目部：
 主要职责：根据固化的业务流程进行标准化执行，达到可复制的目的。
组织 主要职责 预期目的
房地产事业部 各职能部门负责各专业线的目标、模板、流程、制度的制定，定期对项目公司进行巡检。 业务可知
 通过项目关键节点执各项目业务执行和过程风险。行情况、营销费用投放、销售计划执行和去化情况、回款情况等及时掌控。 风险可控
项目部 根据固化的业务流程进行标准化执行。 标准化执行、可复制
1.3 销售业务管控概述
“事业部-项目”销售管控要点
组织 管控要点 管控概述
房地产
事业部 销售KPI管理 CP：制定年度销售考核目标和考核体系；对各项目上报的年度销售计划考核指标进行评审；定期组织专业人员进行销售计划完成情况巡检并给出专业意见；对各项目销售考核目标异常情况进行掌控和管理。
 建立销售管控体系 CP：销售管理制度、流程、模板与指引；事业部营销部主导，财务部参与，共同编制销售管理体系（制度、流程、模板与指引，模板包括：销售定单模板、销售合同模板等），定期更新维护。
 建立营销报表体系 CP：营销报表管理、数据录入规则、报表模板与指引；事业部营销部主导，财务部参与，共同编制营销报表管理体系，销售类由营销部编制，统计分析各公司的销售跟进和交易情况，财务类由财务部编制，统计分析各公司的款项回笼和欠款跟踪情况。
项目部 销售价格管理 CP：项目正式开售之前，根据市场环境和影响价格的各种因素，制定销售价格方案、付款方式、折扣方案等政策，通过系统进行结果管理，由事业部营销总监进行价格执行和放盘销售。
 销售计划管理 CP：事业部盘点库存，下达销售目标，项目部上报销售计划，事业部审批销售计划，项目部将审批确定的销售计划（含过程中的计划调整）录入系统，事业部定期对计划完成情况进行分析。
 营销费效分析 CP：建立费效分析模型，采集营销推广费用和实际到访量等信息，对销售过程中的实际数据与营销活动费用之间进行对比分析，根据费效分析结果调整营销费用投放节奏。
 客户跟进管理 销售人员对“七大”逾期业务及时跟进，推进成交和款项回笼；监控现场置业顾问的客户跟进效果，对跟进不利的客户重新分配置业顾问，同时对置业顾问的跟进过程进行指点，提高现场客户的转化率。
 销售过程管理 CP：在销售过程中，通过系统打印认购书及认购后复核等手段，确保认购数据的实时、准确；通过财务收款数据，实时统计回款，进行欠款账龄分析，分析认购转签约的比例和周期，加快资金回笼，降低交易风险。
 销售变更审批 CP：在换房、退房、更名、付款方式变更业务时，审批人员需要对变更原因的合理性进行审批，确保变更的严谨，对于退房变更，审批人员尤其要关注，避免虚假业务（炒房）或大批量的退房；在折扣变更审批时，审批人员需要审核申请的折扣是否符合规则，保证折扣不被滥用，审批人员可以在自己的权限范围内进行审批，重点避免出现穿底价情况；出现换、退房重新销售前进行管控，需要重新审定价格之后才能继续销售；在销售环节发生变更业务后，财务需要进行账务处理，避免业务延期和数据不及时。
 售后服务管理 管理合同备案进程，记录合同备案和领取情况，规避合同管理风险；管理按揭办理进程，记录按揭审批和银行放款情况，加强资金回笼管理；依据合同的补差条款进行补差试算，对补差方案和金额进行严格管理；严格管理入伙办理过程，规避通知或整改不到位引起的法律纠纷；登记产证办理进程，规避产证超期引起的法律风险。
 销售回款监控 CP：营销部与财务部在销售过程中，追踪欠款情况、分析逾期业务（签约、认购、按揭等），减少项目的逾期欠款，保证资金回笼。
备注：有CP点即销售业务对应组织的重要管控点，无CP点即销售业务对应组织的一般职责。

2. 系统应用模型
销售系统应用模型主要定义了与销售业务有关的各个业务岗位，以及实际业务与系统功能的实际结合点。在整个业务解决方案中展示了业务过程中的核心应用流程，每个业务流程定义了各个业务关键岗位，并且划定了各自的工作职责。通过流程串连岗位职能，使其在软件中得以落地，以期解决上述管理和业务问题，提升公司对销售工作的管控力度，提高客户的满意度。
 房地产事业部应用模型：
    项目部应用模型：
 
四、 销售系统管理总体实施目标
结合XX集团营销管理现状，建立和完善标准流程和岗位职责，打造一套适合XX集团当前以及未来发展的营销管理体系。营销管理体系建立，结合ERP销售系统落地支撑制定在营销管控与风险控制环节的应用目标，主要集中在四个方面，即销售价格管控、销售过程管控、销售回款管控、销售费用管控。
业务类型 业务单元 控销售 控价格 控费用 控回款
售前业务 一、销售计划  √   
 二、价格管控   √  
 三、营销费效    √ 
售中业务 交易过程管理 四、客户跟进 √   
  五、认购签约 √   
  六、销售变更 √   
 七、逾期业务催办  √   √
售后业务 八、销售服务  √   
财务管理 九、财务管理     √

 控销售，此次实施的重点：
1) 规范接电接访过程、强化客户跟进过程监控、潜在客户意向需求/来源渠道等多维度分析
2) 构建统一的客户信息资源库（通过规范客户信息收集口径、整合各业务环节客户信息形成客户台账）
3) 依据标准流程管理认筹、认购、签约过程，通过报表实时反馈业务数据、数据分析
4) 依据标准流程管理换/退房和更名等销售变更业务管理，并通过报表反馈、分析业务表更情况
5) 签约后各种服务（合同备案、按揭办理、入伙、产证办理、面积补差）过程管理
 控价格，此次实施的重点：
1) 定价和折扣统一管理（含标准价审批、折扣清单化、特殊折扣管理）
2) 换/退房后重价格审定
 控费用，此次实施的重点：
1) 营销费用投放管理（投放媒体分类、营销策划方案归档）
2) 费用投入效果分析（按项目、渠道分析，每万元来电来访量，每万元成交率）
 控回款，此次实施的重点如下：
1) 逾期未签约统计
2) 欠款催办和应收账款/账龄分析
3) 财务实收款统计、销售业务（认筹、认购、签约）信息统计
为了实现四个方面业务管理，需建立和完善九大业务流程：销售准备管理流程、费效管理流程、客户管理流程、认购管理流程、签约管理流程、销售变更管理流程、销售服务管理流程、财务管理流程、逾期业务管理流程，最终通过报表体系为公司中高层决策提供支持。
五、 销售系统管理业务流程
从目前XX集团实际情况出发，结合XX重庆泛普OA协同办公系统泛普OA系统多年来销售管理系统的实施经验，采取“总体规划、分步实施；效益驱动、重点突破”的方式，建议销售系统的实施工作重点规范以下核心业务流程，“先僵化，再优化”。

 
1、销售准备管理流程
1.1 业务流程
 
1.2 管理价值
1) CP：项目正式开售之前，根据市场环境和影响价格的各种因素，制定销售价格方案、付款方式、折扣方案等政策，通过系统进行结果管理，由事业部营销总监进行价格执行和放盘销售。
2) 有效避免房源信息、价格方案等信息失真或管理漏洞，形成完整的基础信息管控体系。
1.3 岗位说明
 项目营销部：确定房间的基本信息，制定房间价格清单、折扣优惠方案上报事业部审批，依据事业部审批文件确定的房间、价格信息录入到系统中。
 项目营销部客服专员：对项目进行系统初始化，录入产品类型、项目、户型、装修标准等信息；根据《预售测绘面积报告》及时在系统中建立房源信息，包括楼栋、房号、户型、面积等；楼栋竣工查丈后，依据公司确认的《实测面积报告》在系统中录入房间实测面积数据。在销售过程中房间预售面积发生变化时在系统中实时进行调整。根据《楼宇价目表》批文确定的房间价格录入到销售系统中，发起价格审批流程； 根据公司批文的《销售优惠政策》文件，在系统中建立付款方式及折扣清单信息；
 营销部销售经理：在系统中审核销售秘书录入的房源信息，包括楼栋、房号、户型、面积等信息；在系统中复核销售秘书录入的房间价格，在系统外复核销售秘书录入的优惠政策，保证系统房源价格信息、折扣政策与公司批文一致；在销售过程中房间预售面积发生变化时，在系统中对销售秘书调整的房间面积进行审核，确认房间价格；楼栋竣工后的实测面积在系统外进行面积复核；
 财务部财务经理：在系统中审批销售秘书录入的房间价格，在系统外复核销售秘书录入的优惠政策，保证系统房源价格信息、折扣政策与公司批文一致；
 事业部：审批房间价格清单、折扣优惠政策，执行项目部客服专员录入的房间价格清单，执行放盘操作。
 营销总监：在系统中执行价格方案，放盘销售（或回收销控）。
1.4 流程说明
1) 营销部客服专员首先对项目进行系统初始化，录入产品类型、项目、户型、装修标准等信息，再根据公司取得的《预售测绘面积报告》在系统中建立房源信息，包括楼栋、房号、户型、面积等。
2) 营销部销售经理在系统中对房源面积等信息进行审核确定；
3) 营销部客服专员根据集团《楼宇价目表》批文确定的房间价格录入到销售系统中，在系统中发起审批流程。根据公司批文的《销售优惠政策》文件，在系统中建立付款方式及折扣清单信息；营销部经理在系统中对房间价格进行审核确认，对付款方式及折扣清单进行线下复核；
4) 财务部经理在线上对房间价格进行审批确认，在系统外复核销售秘书录入的优惠政策，保证系统房源价格信息、折扣政策与公司批文一致；
5) 开盘前，事业部营销总监在系统中执行放盘操作，将房源推出销售；过程中，根据推盘节奏要求，可对所推售房源重新进行收盘（销控）操作；
6) 楼栋竣工查丈后，营销部门客服专员依据公司确认的《实测面积报告》在系统中录入房间实测面积数据，营销部销售经理进行核对实测面积数据，作为面积补差依据。
备注：
 房间发生换、退房后，房间的标准价可能失真，为了避免以错误的价格作为销售基准，必须由项目营销部销售经理监控，重新审核其标准价才可以重新进行销售；
 房间在销售过程中，当遇到以下情况时，会发生面积变更：1、房间预售面积重新确认；2、房间面积录错（预售/实测）；3、房间实测面积确认。针对第1种情况，营销部会在确认预售面积后，再制定标准价，避免了由于面积错误导致的价格变更。第2种情况，通常由营销部销售经理进行控制。第3种情况，同样由营销部销售经理进行审核，公司领导负责审批。为了保障价格控制与价格授权的平衡，面积变更后的价格控制原则为新的单价不能低于原来的单价。如果房间的新单价确实低于房间的原单价，则必须通过价格审核进行修改；
2、费效管理流程
2.1 业务流程
 
2.2 管理价值
1) CP1：事业部盘点库存，下达销售目标，项目部上报销售计划，事业部审批销售计划，项目部将审批确定的销售计划（含过程中的计划调整）录入系统，事业部定期对计划完成情况进行分析；
2) CP2：建立费效分析模型，采集营销推广费用和实际到访量等信息，对销售过程中的实际数据与营销活动费用之间进行对比分析，根据费效分析结果调整营销费用投放节奏；
3) 贯彻企业的营销策略，确保销售目标的兑现；指导销售推盘计划；支持销售及营销策略的快速调整，及时有效应对市场变化；
4) 使费效评估真正落地（统一规范，打通营销投放与现场信息采集）；相对客观反映投放效果，为后期营销活动提供参考依据；客户准确定位，提升现场客户转化率和销售去化率；
2.3 岗位说明
 项目部：上报销售计划、营销投放方案，依据事业部审批确认的文件在系统中录入销售计划和投放信息；录入客户跟进信息，录入销售日志。
 （代理公司）置业顾问：客户接待时录入客户的认知媒体等相关信息；
 项目部销售经理/策划经理：制定季度/半年度销售任务，并上报事业部进行审批确认（依次经事业部营销部长、营销总监、总经理审批）后在系统中录入销售计划，事业部相关领导进行销售任务完成情况跟踪分析。查看营销费效分析数据，为后续营销投放提供参考依据；
 （代理公司）策划经理：在系统中定义营销费用投放渠道，依据公司审批确认的营销费用投放文件在系统中录入投放信息，查看营销费效分析数据，为后续营销投放提供参考依据；
 事业部：线下审核、审批销售计划、推广计划、营销方案，对销售计划完成情况、营销费效进行分析。
 事业部相关领导（营销部长、营销总监、总经理）：线下审核、审批销售计划、推广计划、营销方案；对销售计划完成情况、营销费效进行分析，及时掌握二级单位销售计划完成情况、营销推广费用投放和媒体效果情况；
2.4 流程说明
1) 项目部策划经理、销售经理上报销售计划，事业部审批确认后，由项目部销售经理录入销售管理系统；
2) （代理公司）策划经理规范营销管理渠道，在系统设定媒体大类，统一口径。依据公司批文通过的营销推广方案、广告投放方案在系统中录入营销投放信息。查看营销费效分析数据，为后续营销投放提供参考依据；
3) （代理公司）置业顾问客户接待时录入客户的认知媒体等相关信息；
4) 事业部相关领导对销售计划完成情况、营销推广费用投放和媒体效果情况进行分析；
3、客户管理流程
3.1 业务流程
 
3.2 管理价值
1) CP1：销售人员对“七大”逾期业务及时跟进，推进成交和款项回笼；
2) CP2：监控现场置业顾问的客户跟进效果，对跟进不利的客户重新分配置业顾问，同时对置业顾问的跟进过程进行指点，提高现场客户的转化率；
3) 规避逾期不签约和回款不及时的风险；
4) 提升现场标准化程度，提升客户的成交转化率；让销售预测更准确；为营销分析提供基础数据；客户信息收集和沉淀，进行客户储备和后续深度经营，减少资源浪费；
3.3 岗位说明
 项目部：负责客户接待、信息录入、业务催办；跟进过程的监控和分析。
 （代理公司）置业顾问：负责来电、来访客户的日常接待，在系统中建立销售机会，录入客户跟进记录，客户逾期业务的催办；
 （代理公司）销售经理：不定期在系统中查询重名客户，进行重名客户合并。负责管理置业顾问，重新分配销售机会。制定客户跟进策略并通过系统进行回访追访跟进督促，对销售机会的跟进过程进行监控和分析；
 项目部销售经理：监控逾期业务催办情况；
3.4 流程说明
1) 代理公司销售经理制定客户跟进策略，通过系统实现销售人员回访、追访跟进自动提醒；
2) 客户来电接待：在客户来电，置业顾问要先识别客户是否首次来电，若为首次来电则将本次接待的客户信息进行登记，同时录入来电内容；若识别为非首次来电，则查询该客户并录入来电内容；
3) 客户来访接待：在客户到现场后，置业顾问要先识别客户是否首次来访，若为首次来访则按公司规定由一名置业顾问接待客户，并在系统中做客户信息登记，同时录入来访内容；若识别为非首次来访，则由原置业顾问进行接待，在系统中查询客户并录入来访内容，依据客户意向情况调整客户意向等级，确定下次跟进动作或明确意向后走认购管理流程；
4) 代理公司销售经理不定期进行跟进过程监控和分析，通过系统查询规定时间内有无跟进记录，以及跟进效果和质量情况，分析置业顾问的工作效率，及时发现问题并采取对策；通过系统查询检查和跟踪逾期业务催办情况，督促置业顾问进行逾期业务跟进和办理；
5) 项目部销售经理在系统中查看检查和跟踪逾期业务办理情况；
4、认购管理流程
4.1 业务流程
 
4.2 管理价值
1) CP：在销售过程中，通过系统打印认购书及认购后复核等手段，确保认购数据的实时、准确；
2) 规范认购业务，统一数据口径和销售报表；
3) 及时了解销售进展信息和完成情况，支持营销决策；
4) 加强销售过程管理，避免风险；
4.3 岗位说明
 项目部：负责接待、引导客户签署认筹、认购协议；录入认筹、认购信息，打印认购书，审核认购相关资料；收款、开票，盖章，以及房源预留操作。
 （代理公司）置业顾问：全程接待、引导客户签署《认筹协议》、《认购协议》等单据；
 （代理公司）销售秘书：负责业务办理，录入房源预留信息、认筹信息、认购信息；
 （代理公司）销售经理：在线下审核《房源预留申请单》，复核确认房源预留信息，审核《认筹协议》、《认购协议》；
 项目部客服专员：线下复核认筹信息、认购信息。打印认购协议书并在系统中锁定认购单，保证系统信息与纸质单据信息一致；
 项目部销售经理：认筹信息复核、认购信息复核；
 项目部收款员：收取预约金/定金、录入收款、开具收据，对《认筹协议》、《认购协议》进行复核；
 财务经理/销售会计：对当天收取的款项/收款单据进行复核，定期生成凭证；
 事业部相关职能部门/公司领导：认筹、认购数据查看，及时掌握销售进度、房源状况和收款信息。
4.4 流程说明
1) 预留房源：客户提出房源预留申请，代理公司置业顾问填写《房源预留申请单》经代理公司销售经理确认、项目部销售经理确认后由代理公司销售秘书在系统中进行房间预留操作。事业部相关人员监控房源预留状况；
2) 认筹（预约排号）：置业顾问接待客户明确客户意向后，由代理公司销售秘书将预约排号信息录入系统，项目收款员根据认筹信息收取认筹金并打印收据；置业顾问确认客户已交认筹金后，引导客户签署《认筹协议》，送项目销售经理进行认筹信息复核；销售会计定期在系统中对收款单据进行审核锁定，生成凭证；
3) 认购：置业顾问接待客户，明确客户意向后，由置业顾问填写《认购信息单》，交给代理公司销售经理签字确认；代理公司销售秘书根据确认后的《认购确认对单》信息在系统中新增认购或者认筹转认购，项目部收款员依据认购信息单进行定金收取，开具收据，销售会计在系统中对收款单据进行审核锁定和凭证输出；项目部客服专员确认财务已收相关款项后打印《认购协议书》，并在系统中审核资料、锁定认购信息。客户签署后项目部销售经理进行复核；认购协议书一式三联，客户、财务、销售各存一联（注：如为代理销售，代理公司保留一联复印件）；
5、签约管理流程
5.1业务流程
 
5.2 管理价值
1) CP1：通过财务收款数据，实时统计回款，进行欠款账龄分析，分析认购转签约的比例和周期，加快资金回笼，降低交易风险；
2) CP2：通过系统打印《签约确认单》和复核等手段，确保签约数据的准确；
3) 实时掌握回款情况和欠款账龄情况；预计回款统计，为资金平衡和现金流分析提供依据；
4) 规范合同签订业务，统一数据口径和销售报表；
5) 加强销售过程管理，避免风险；
5.3 岗位说明
 项目部：接待客户、认购转签约、打印《签约确认单》、收款、合同签订。
 （代理公司）置业顾问：接待客户，引导客户办理签约手续。跟进客户欠款情况，进行欠款催交。
 （代理公司）销售秘书：在系统中执行认购转签约操作，打印《签约确认单》；
 （代理公司）销售经理：对《签约确认单》进行签字确认；
 项目部销售经理：对《签约确认单》进行签字确认、复核；
 客服专员：依据《签约确认单》及客户交款凭证制作正式合同，客户签署合同后在系统中对合同信息进行资料审核。并对签署的合同走盖章审批流程；
 项目部收款员：复核《签约确认单》内容，依据《签约确认单》信息收取相关款项、打印收款收据/发票，监督客户欠款情况；
 销售会计：对当天收取的款项/收款单据进行复核，定期生成凭证；
 事业部领导/相关职能部门：签约数据查看，及时掌握销售进度、房源状况和收款信息。
5.4 流程说明
1) 置业顾问接待客户引导办理签约手续，核实客户签约资料准备情况；
2) 代理公司销售秘书在系统中认购转签约操作，打印《签约确认单》；
3) 代理公司销售经理、营销部销售经理分别对《签约确认单》信息审核、签字；
4) 收款员复核《签约确认单》内容，收取相关款项、打印收款收据/发票，同时收回原认购协议书和收据。财务会计对当天收取的款项/收款单据进行复核，定期生成凭证；
5) 客服专员依据签署、确认后的《签约确认单》进行合同制作，置业顾问引导客户签署合同后走合同审批盖章流程。同时，客服专员在系统中将认购转签约并做资料审核。盖章完成（合同备案）后，由置业顾问通CRM/zhike/ target=_blank class=infotextkey>知客户领取合同；
6) 对于款项未交清的签约客户，置业顾问持续催交欠款；财务部定期对欠款客户进行统计和滞纳金结转，督促置业顾问欠款催交；
6、销售变更管理流程
6.1 业务流程
 
6.2 管理价值
1. CP1：在换房、退房、更名、延期、付款方式变更业务时，审批人员需要对变更原因的合理性进行审批，确保变更的严谨，对于退房变更，审批人员尤其要关注，避免虚假业务（炒房）或大批量的退房；
2. CP2：在折扣变更审批时，审批人员需要审核申请的折扣是否符合规则，保证折扣不被滥用，审批人员可以在自己的权限范围内进行审批，重点避免出现穿底价情况；
3. CP3：出现换、退房重新销售前进行管控，需要重新审定价格之后才能继续销售；
4. CP4：在销售环节发生变更业务后，财务需要进行账务处理，避免业务延期和数据不及时；
5. 有效避免价格管控漏洞，形成完整的价格管控体系；
6.3 岗位说明
 项目部：对变更申请进行审批，将审批的结果及时反映到系统中，保证业务流程顺利进行；严格控制变更比例，避免随意变更导致的管控风险；定期梳理变更台账，分析变更数据，指导销售工作开展。
 （代理公司）置业顾问：根据客户意向提交变更申请，收集变更相关资料；变更审批流程走完后，告知客户变更结果；
 （代理公司）销售秘书：发起变更审批流程，变更审批流程走完之后，在系统中执行变更；
 （代理公司）销售经理、项目部销售经理、事业部营销部长、事业部营销总监、事业部总经理、集团总裁：在系统中对变更申请进行审批；
 项目部收款员：在发生销售变更业务发生时及时对增/减/更名、换退房引起的收款、退款、转账、换票进行及时处理；
 销售会计：对系统产生的收款单据进行及时审核；
 事业部：对变更执行情况进行监督；对需要事业部审批的变更申请进行审批；分析变更数据，对后续的营销管理进行决策。
 事业部营销部长、事业部营销总监、事业部总经理、集团总裁：对需要审批的变更申请进行审批；分析变更数据，对后续的营销管理进行决策；
6.4 流程说明
1) 客户提出变更需求(增减权益人/退换房/特批折扣/价格变更/其它变更)，置业顾问根据客户的需求，提交变更申请，并收集客户相关变更资料，销售秘书发起变更审批流程；
2) 各类变更业务线上走完审批流程后，代理公司销售秘书对审核通过的变更申请，在系统中执行变更操作；
3) 收款员对增、减、更名，换退房，付款方式变更等引起的收款、退款、转账、票据进行处理并标识完成；
4) 销售管理人员根据系统输出的变更台账及报表，对变更进行分析，指导后续工作开展；
7、销售服务管理流程
7.1合同登记服务流程
 7.1.1 业务流程
 
 7.1.2.管理价值
CP：管理合同备案进程，记录合同备案和领取情况，规避合同管理风险；
 7.1.3.岗位说明
 项目部：根据实际业务发生情况，实时记录合同备案登记服务进程。
 客服主管：与房管局对接，办理合同备案，办理完成通知客户领取合同，在系统中实时记录合同备案登记进程；
 销售会计：在系统中依据客服专员提供的代收费用交纳清单登记划拨单，并进行划拨单审核（代收费用缴费清单及汇总金额走线下代收费用划出审批流程）；
 财务经理：对销售代收费用划出单据进行审核；
 7.1.4.流程说明
1) 项目部客服主管将合同进行备案登记，并在系统中登记备案进程（已送件、已完成、合同领取三个节点）；
2) 合同登记办理过程中，项目部客服主管提供代收费用划出清单，并提交公司走线下代收费用划出审批流程；
3) 销售会计根据审批结果，划出代收费用并作代收费用批量划出登记；
4) 财务经理对代收费用划拨单进行审核；
7.2 银行按揭/公积金贷款服务流程
 7.2.1 业务流程
 
 7.2.2.管理价值
CP：管理按揭办理进程，记录按揭审批和银行放款情况，加强资金回笼管理；
 7.2.3.岗位说明
 项目部：根据实际业务发生情况，实时记录银行按揭和公积金办理进程。
 置业顾问：向客户收集办理银行按揭/公积金贷款需要的资料；
 客服主管：办理银行按揭/公积金贷款，实时将办理进程在登记在系统中（资料收齐、银行面签、银行审批通过/未通过、抵押登记办理、银行放款五个节点）；
 销售会计：在系统中依据客服主管提供的代收费用交纳清单登记划拨单，（代收费用缴费清单及汇总金额走线下代收费用划出审批流程）；
 财务经理：对代收费用划拨单进行审核；
 出纳：银行按揭款到账后在系统中维护放款记录。
 集团领导/相关职能部门：查看按揭回款进度，统计按揭回款情况。
 7.2.4.流程说明
1) 置业顾问收集客户提供的资料，交客服主管；
2) 客服主管负责办理按揭服务，实时在系统中登记办理进程；
3) 在过程中需要交纳的代收费用，由客服主管提供代缴费用清单，走线下代收费用划出审批流程通过后，销售会计代收费用批量划出登记，财务经理系统中的划拨单进行审核；
4) 银行/公积金放款之后，出纳负责在系统中登记放款情况；
7.3 面积补差流程
 7.3.1 业务流程
 
 7.3.2.管理价值
1) CP：依据合同的补差条款进行补差试算，对补差方案和金额进行严格管理；
2) 系统自动进行补差计算，避免手工计算导致的误差；
 7.3.3.岗位说明
 项目部：实测面积登记，补差方案设置，计算和确认面积补差，通知客户补差（多退少补）。
 客服专员：依据公司确定的实测面积报告，在系统中录入实测面积。依据公司制定的面积补差方案，通过系统进行面积补差试算后打印出面积补差清单 走公司相应审批流程；
 营销部销售经理：在系统中依据公司政策在系统中设置面积补差方案，同时对客服专员录入的实测面积进行审核；对客服专员制定的房间补差清单进行审批核对。面积补差清单审批通过后在系统中执行补差方案。
 事业部营销总监、总经理：对面积补差方案及面积补差清单进行审批；
 财务经理、财务总监：对面积补差清单进行审批；
 出纳：负责面积补差款项的多退少补和系统款项处理；
 7.3.4.流程说明
1) 在正式面积补差前，项目销售经理依据公司政策制作补差方案报公司审批（依次经营销总监、事业部总经理审批），补差方案审批通过后在系统中进行设置补差方案；
2) 项目客服专员依据公司确定的实测面积报告，在系统中录入实测面积，销售经理对实测面积进行审核、确定；
3) 销售秘书依据公司制定的补差方案计算补差款，根据系统补差试算结果，整理面积补差表，在线下发起面积补差审批流程（依次经项目销售经理、事业部财务经理、事业部营销总监、事业部财务总监、事业部总经理审批）；
4) 面积补差清单审批完成后，由项目销售经理在系统中审核并执行面积补差，客户专员通知客户办理面积补差手续；
5) 财务出纳/收款员办理补差手续（多退少补），在系统中记录补差款项收支信息；
7.4 入伙服务流程
 7.4.1.业务流程
 
 7.4.2.管理价值
1) CP：严格管理入伙办理过程，规避通知或整改不到位引起的法律纠纷；
2) 实时记录入伙办理进程，公司领导及时了解交楼情况；
 7.4.3.岗位说明
 项目部：根据实际业务发生情况，实时记录入伙进程。
 客服主管：筛选满足入伙条件的客户，办理入伙并在系统中记录办理进程；
 事业部领导/相关职能部门：关注入伙办理，查看销售服务进程和交房情况。
 7.4.4.流程说明
1) 项目部客服主管筛选出满足入伙条件的客户清单；
2) 客服主管办理入伙并在系统中记录办理进程；
7.5 产权服务流程
 7.5.1 业务流程
 
 7.5.2 管理价值
CP：登记产证办理进程，规避产证超期引起的法律风险；
 7.5.3.岗位说明
 项目部：根据实际业务发生情况，实时记录产权证办理进程。
 客服主管：整理办证资料，办理产权证，实时将办理进程登记在系统中（办证进窗、已办房产证、已办国土证、房产证领取、国土证领取五个节点）；
 销售会计：在系统中依据客服主管提供的代收费用交纳清单登记划拨单，（代收费用缴费清单及汇总金额走线下代收费用划出审批流程）；
 财务经理：代收费用划拨单审核；
 7.5.4.流程说明
1) 项目部客服主管整理客户提交的产证办理资料，将资料递交房管局和国土局；
2) 接到房管局和国土局缴款通知后，客服主管提供清单，并走线下代收费用划出审批流程），销售会计代收费用批量划出登记，财务经理对系统中的划拨单进行审核；
3) 产权证办理完成后，由客服主管通知客户领证，并在系统中登记办理进程；
8、财务管理流程
8.1 业务流程
 
8.2 管理价值
1) 对回款情况统计，掌握回款情况；
2) 对欠款数据统计，掌握欠款的账龄情况；
3) 对预计回款数据统计，掌握预期可回收款项；
8.3 岗位说明
 项目部：预约金、定金、楼款、按揭/公积金等款项的收取，以及代收费用的收取和划出，补差款的多退少补；财务票据的登记、审核及核销；财务凭证的生成和收入结转。
 出纳：负责银行批量放款登记，面积补差款的退款；
 收款员：预约金、定金、楼款的收取和转账，票据操作（开发票、收据、收据换发票等）；
 销售会计：票据登记及核销、代收费用划出、生成凭证、收入结转以及财务统计报表；
 财务经理：收款单据、退款单据、划拨单据审核；
 事业部领导/相关职能部门：查看回款和欠款统计数据，实时掌控资金回笼情况。
8.4 流程说明
1) 项目部销售会计购买发票和收据后，将票据登记到系统中；
2) 出纳和收款员领用票据，销售会计将已领用的票据情况登记在系统中。；
3) 出纳和收款员将业务过程中发生的收款和退款、开票和换票情况在系统中实时处理。；
4) 销售会计对已使用的票据定期核销票据并登记在系统中；
5) 财务经理对收款单据、退款单据、划拨单据审核；
6) 销售会计根据收款记录生成财务凭证，导入到财务管理系统；
9、逾期业务管理流程
9.1.业务流程
 
9.2.管理价值
1) CP：营销部与财务部在销售过程中，追踪欠款情况、分析逾期业务（签约、认购、按揭等），减少项目的逾期欠款，保证资金回笼；
2) 规避回款的风险，财务部在按揭款延期未放时，对按揭银行进行跟进，促进资金回笼；
3) 规避炒房和退房的风险，逾期未签约的提醒，避免销售异常；
9.3 岗位说明
 项目部：对逾期未认购、逾期未签约、逾期未交清楼款、逾期未办按揭、银行逾期未放款的情况进行催办和跟进，对逾期原因进行登记，对欠款账龄进行统计和分析。
 代理公司置业顾问：通过短信、电话、拜访等方式督促客户及时办理业务，确定办理时限，收集逾期原因；
 代理公司销售经理：如果置业顾问催办效果不佳，通过系统打印逾期催办书，书面通知，以较严肃书面形式通知客户及时办理逾期业务；
 项目销售会计：在系统中进行滞纳金结转，通过系统打印欠款表，督促销售资金催交，同时，通过银行公关，促进放款；
 事业部领导/相关职能部门：关注逾期未签约、欠款账龄和大额欠款项目，督促和辅助项目部对逾期业务进行办理。
9.4 流程说明
1) 逾期未签约
 针对逾期未签约的认购客户，对应的置业顾问需要通过短信或电话联系客户，收集客户逾期未签约的原因，明确客户签约的时间。
 如果逾期时间超过约定期限，该认购书可能会被挞定处理，销售经理需要及时关注逾期的原因，降低类似情况带来的风险。
2) 逾期未认购
 针对逾期未签署认购书的预约单或小订单，对应的置业顾问需要通过短信或电话联系客户，收集客户逾期未认购的原因，明确客户签署认购书的时间。
 对于逾期时间较长仍没有签订认购书的房产，释放该房间，销售经理需要及时关注逾期的原因，降低类似情况带来的风险。
3) 逾期未交或未交清定金/房款
 针对逾期未交或未交清定金的交易，对应的项目置业顾问需要通过短信或电话联系客户，收集客户逾期未交款的原因，明确客户交款的时间。
 如果置业顾问联系后仍未及时交款，财务部结转逾期的滞纳金，销售部整理正式的催款通知书。
 财务经理定期整理欠款表，统计欠款的款项、金额和账龄，统一由销售部发送催款通知书，督促客户及时交款。
4) 逾期银行未下贷
 针对银行逾期未放贷的交易，对应财务部、销售部根据合同备案、银行按揭服务进程整理催交欠款客户清单，确定银行未放贷款的原因。
 如果是客户原因造成银行贷款未放款，由客服专员督促客户尽快办理相关银行按揭手续，在联系后仍未及时办理，项目财务部记录逾期的滞纳金，销售部整理正式的催款通知书。
 对于逾期的款项，财务经理定期整理欠款表，统计欠款的金额和款项，统一由销售部发送催款通知书，督促客户及时交款。
 如果是银行原因造成银行贷款未放款，由二级单位财务部跟银行对接，促进银行及时放款。
5) 逾期客户未办按揭
 针对逾期客户未办按揭的交易，对应的置业顾问需要联系客户，确定按揭未办理的原因，如果是客户的原因，需要确定按揭办理时间。
 如果是非客户原因，由财务部与按揭银行对接，促进按揭办理。
六、 管理报表体系
6.1销售管控类报表
 1、销售概览表（销售日报、销售月报）；
2、签约情况表（月度、季度、年度签约完成情况表）；
3、销售分析（公司、项目销售排名分析，销售构成分析按面积、按总价情况，销售趋势）；
4、可售货值分析（可售货值总量分析，按面积、按总价情况分析）；
5、回款情况（月度、季度、年度回款情况，应收账款整体情况，应收账龄分析）；
6、销售异常情况（退房情况统计、认购未签约分析、逾期认购未签约分析）；
6.2 销售业务类报表
  1、项目客户统计（汇总表及明细表）；
  2、销售业务汇总表（认购、换房、退房、空房等汇总及明细数据）；
  3、销售情况统计表（认购、签约、未售房间汇总及明细数据）；
  4、应收款汇总表（客户欠款明细及汇总表）；
  5、财务实收款统计表（实收明细表数据统计）；
  6、销售回笼监控表；
  7、面积补差明细表；
七、 系统二次开发
ERP系统的开发方案是基于业务解决方案而制定的，明确如何通过系统解决实际的业务，开发方案具体包括系统的操作界面、操作步骤及数据的逻辑关系，涉及到的报表、接口开发及系统调整部分，将以单独的开发需求文档形式进行具体说明和双方签字确认。
八、 方案总结
 通过对XX集团各业务部门访谈，既考虑XX集团实际业务管理情况，又结合目前行业内标杆企业领先的管理思想与方法，拟定了《XX集团销售管理系统业务解决方案书》。该方案从现状分析、组织架构、业务流程、岗位说明等多个维度展开分析，搭建一个统一的信息化平台，以使各部门达到信息共享与协作的目标，通过信息化系统提升XX集团各项目的销售业务管理水平。
九、 方案确认
方案确认（XX集团签字栏）
营销领导签字：

财务领导签字：

                        XX集团项目实施负责人：                  
                                   日        期：                  
方案确认（XX重庆泛普OA协同办公系统泛普OA系统软件签字栏）

                        XX重庆泛普OA协同办公系统泛普OA系统软件项目实施负责人：                  
                                                         日        期：