房地产项目定位的系统

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为什么策划公司做的项目定位你觉得不够好用？哪怕是很牛的策划公司？

为什么自己营销部门做的项目定位，在操作中总会感觉有些衔接不畅，营销设计工程系统在后继工作中总有些相互抱怨？哪怕是营销系统专业性很强。

为什么定位报告有时需要反复以至于延误战机？

不论是策划公司，还是营销部门自身，我们发现，他们从市场角度入手，通过细分目标客户群的需求分析，去寻找项目定位应有的市场空间，甚至于策划出一个很新的、有冲击力或者吸引力的概念。于是提出项目定位的结论。事实上，这仅仅完成了项目定位的第一个部分，当然也是最基础的部分：市场可行性。

但我们发现，建立在市场可行性基础上的项目定位报告，有时候会招到来自设计、工程、物业管理或者其它各个专业系统的质疑或者反对。有一个项目定位，提出以水城概念打造出当地市场独一无二的市场竞争力，户户临水，码头游艇，精彩无比，人人激动。但是，设计、工程提出缺少水源的问题，而物业管理更提出在缺少水源的条件下未来水城的管理问题，使这一思路和概念无法实现，于是整个定位只能重新思考。这是为什么？是没有考虑技术可行性。技术可行性是导致项目定位觉得不够好用或者工作流程中衔接不畅的主要原因之一。这在项目定位的实践过程中非常常见。

千万不能忘记，我们做项目的最终的目的是获得效益。当然包括社会效益和经济效益。当你面临多个项目开发时，一边开发一边再拿土地，你于是会感觉到现金流的巨大压力，也会感受到项目尽早收获的更大渴望。你必须在项目开发前期去预测你的收益，以及现金流出和流入情况，并以此作为评判项目定位的关键指标。你会发现，满足市场可行性，并且技术可行性同样满足的项目定位，其未来的收益不一定特别理想，而且可能资金峰值会给你非常的压力。于是，经济可行性成为最后需要平衡的关键问题。特别是当你打算与基金合作时，基金只关心三个问题：我投多少钱，什么时候可以收回，最后我赚多少钱。这同样是总经理必须关心的问题。

于是，项目定位的市场可行性、技术可行性、经济可行性形成一个系统论。而项目定位的系统论决定项目定位本身的非单一专业属性，即不是单独的策划公司或者营销系统所能完全解决的，它一定需要涉及到项目成功需要涉及的各个专业体系。于是，项目定位建立在系统专业统筹基础上的组织属性和管理属性，很清晰地摆在案头需要解决。我们需要建立专项组织管控体系，以保证系统作战的推进，否则，营销、设计、工程、成本、财务之间的协同作战，就变成一句空话，这在大量的企业中普遍存在。

只有当你站在企业经营的层面，以总经理的视野思考和推进的项目定位，基于三个可行性的项目定位，才能够提出真正不但出彩，而且在企业内部可以很顺畅地输入到具体设计和施工程序，并且满足企业经营项目最终的获利目的项目定位，并且为项目开发争取更多的时间，争取更早地回流现金。

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