战略转型中的房地产开发企业如何加强成本管理和计划管理

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类似于20世纪60年代的意大利，近几年中国的房地产业伴随着中国经济的快速发展，也经历了一个暴利时期。而从世界经济的发展历史看，任何一个行业的超常速发展都不可避免的带来泡沫，也都经历了一个从混乱到治理的过程。从“国八条”到“国六条”，从抑制过热的投资到改变供应结构，中国的房地产市场正处于这个从乱到治的过渡阶段。逐渐淡出暴利时代，步入政府宏观调控下的市场化发展，将是未来数年内房地产行业的发展趋势。

宏观调控对房地产行业的巨大影响力，迫使房地产开发企业随着调控下的市场变化而变革。在市场低潮期，仍未意识到变革或者对如何变革了无头绪的企业，恐怕难逃被兼并或者倒闭的命运，而主动变革的企业则会随着市场节奏起舞，同时为下一个发展期打基础。对于从粗放式管理向科学化管理进行战略转型的房地产企业来讲，笔者认为成本管理和计划管理是重中之重。

行业利润率平均化的市场规律意味着，任何一个行业都会从初期的巨额利润甚至暴利阶段逐渐发展到本行业利润率趋于社会平均行业利润率的阶段，房地产行业也不例外。在暴利时期，因为利润高、资金回笼快、融资容易等因素，房地产开发企业可以不用过分顾及成本因素，而在后暴利时期，特别是在市场低潮期，成本不仅体现在是否具有竞争优势，有时甚至决定了一个房地产开发企业能否存活下去。房地产开发企业成本管理包括企业成本管理和项目成本管理两部分，其中项目成本管理的水平往往决定了该企业的成本管理能力。

项目成本管理主要包括三个阶段：项目前期、过程控制和项目后期。规范化的前期成本管理以项目成本信息库为依据，起始于项目建议书和可行性研究报告阶段的成本估算，产品定位策划完成后，以此为基础，由成本管理部门牵头项目拓展、设计、工程、营销、采购、报批报建等相关部门和项目部，对包括土地、拆迁、建安、营销、管理和财务等成本费用在内的项目成本进行整体测算。其中的建安成本测算结果作为方案设计及初步/扩初设计的限额要求和成本控制建议；初步/扩初设计结束后，进行建安成本概算，作为施工图设计的限额要求和成本控制建议；施工图完成后，进行建安成本预算，并以此作为施工工程阶段的建安成本动态控制建议（更精细化的成本管理可以包括概念设计在内，在每个设计阶段进行成本的核算，并作为下一阶段设计的限额要求和成本控制建议）。项目前期的成本控制决定了项目成本控制的好坏，例如土地、拆迁等费用占了项目成本的大部分，设计阶段所确定的成本控制目标往往已经决定了建安成本中70%-85%的成本费用。成本过程控制是在已经确定目标成本的基础上，对动态成本的控制。过程控制是通过建立项目发展成本动态控制表和建安成本动态控制表，在项目实施过程中，对包括营销费用、管理和财务费用，和包括材料设备采购、工程签证、工程设计变更等在内的建安成本等实际发生费用成本进行统计分析和监督控制，以及在出现特殊情况时对成本目标进行调整。项目后期包括了对项目的结算、决算和后评估，在项目结束后对项目成本进行整体回顾和评估，更新成本信息库，总结经验教训，为后续项目提供参考。

在暴利时期，为了快速回笼资金，项目进度往往成为大多数房地产开发企业对项目最重要的要求，与此对应，企业的管理重心往往集中在如何加快施工工程进度上面。这种管理方式导致的问题是，企业对项目前期的管控，例如规划设计、产品定位策划等能力明显不足。本应在设计阶段开始对项目成本、质量等进行把控，但是为了赶项目进度，往往导致的结果是三边工程的出现，边施工边修改设计，边进行项目预算，施工工程错误不断甚至到施工结束时设计已面目全非，项目预算到项目结束时还没有完成的情况屡见不鲜。在暴利时期，楼盘还只是净地一片时可能已经销售火爆，和项目前期的产品定位策划似乎没有太大的关系，而进入低潮期，产品定位策划能力往往决定了项目后期的销售结果，以前不注重产品定位策划的企业在市场的过渡期就很容易自食其果。因此，暴利时期的房地产企业在以项目进度为第一目标的情况下，通常是将项目中的错误不断向后推，从产品定位策划阶段推到销售阶段，从规划设计阶段推到施工工程阶段，从销售客服阶段推到物业管理阶段，错误不断积累放大，最终导致项目质量不高，客户满意度不高，导致企业的长期发展和品牌形象都受到很大影响。进入后暴利时期，企业品牌将是致胜的关键因素之一，通过完善的计划管理手段，将管理重心从项目中后期的施工工程进度转移到项目前期，从源头把控项目的质量、成本、进度等将是战略转型中的房地产开发企业的必由之路。

计划管理的要点在于计划的分解管控，即分级别和分阶段。例如：制订企业层面的战略规划后，根据战略规划分解到每年，制订年度目标计划和相应的关键控制指标；年度计划再分解到季度、月度甚至到每周。对项目进行整体筹划形成项目控制总体计划后，也分解到每年、每季、每月和每周。对于企业决策层，只需要把握关键控制指标和项目的关键控制点。对于企业管理层、部门经理和项目经理层级的人员，需要把握二级关键控制指标和项目的关键控制点，并对下属人员对计划的执行情况进行实际监控。对于一个业务职能部门来讲，除了完成本部门事务外，重点在于围绕各项目进行支持配合。例如：成本控制部的本部门职能包括了建立成本管理体系等，而重点在于对各项目的成本进行管控。因此，通过年度/季度/月度/周计划对企业战略规划和各项目筹划进行层层分解，并根据人员层级把控不同级别的关键控制指标和关键控制点，对计划执行情况进行动态监督控制，使得各业务细节汇总而完成企业最终的战略目标和各项目目标。 成本管理和计划管理，往往是粗放型管理的房地产开发企业的短板。加强成本管理和计划管理能力，会成为处于战略转型期房地产开发企业提升自身竞争力的有力举措。

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