erp项目管理案例
案例分析说明
互动范围:本案例涉及的各项问题
问题分配:随机抽取小组分析相关问题
互动方式:小组派代表发言，其他成员补充
背景资料
公司业务范围：
集产、供、销于一身的现代化医药企业.产品包括传统中成药、参茸饮片、滋补类保健食品、普通营养食品
公司业务规模：
北京生产基地建立了大型现代化生产厂房.
建立了覆盖华北地区的销售点，019年销售额达1亿.
项目动机:
业务量暴增，组织规模迅速扩大，出现部门沟通不畅、工作效率低下的情况，老系统已难以应付;亟需一个统一、集成、一体化的信息化平台予以支撑.
项目情况：
采购、销售、库存、计划、车间、总账、应收、应付、资产等模块.第一期完成总公司、生产基地、物流中心及在京门店的上线工作;二期向分支机构推广.
1、危机应对
调研分析阶段，物流中心经理因故不能出席调研访谈，关键用户代为参会.事后，该经理拒绝在“现状分析报告”签字，理由是…
>沟通问题:项目组应制定并公示工作计划，将项目的关键时间点、里程碑事件、必须出席会议和影响后果及时通报给各业务部门负责人，保持与业务部门顺畅的沟通，方便其安排时间;
>人员重视问题:提高领导重视程度，强化一把手工程，通过项目启动会、日常培训、项目汇报提升各业务部门领导、员工对项目的重视程度;
>关键用户的选择问题:选择熟悉业务，能领会领导思想，与领导思路保持一致的业务骨干.关键用户应该与业务负责人保持密切的交流和沟通;
>事后补救:重新组织调研，并要求部门业务负责人亲自参与.
2、在业务讨论过程中，生产基地的关键用户列出很多需求，包括售前的一些承诺，以前使用的系统的功能，以及管理提升需求…
>原因分析
>售前的过度承诺;
>系统万能论;
>对以前系统的习惯性;
>处理方法
>内部交接时，实施顾问应该着重了解客户需求、售前文件以及顾问的口头承诺，充分了解实施风险，以便在实施过程中有针对性地进行现状调研和蓝图设计;
>调研时充分了解业务需求，以及更换系统的原因;
>分析客户的主要需求，找出合理的策略，并给出整体方案;
>通过培训、交流，转变客户的“系统万能论”观念;
>我们的产品不是最好的，但最符合企业目前发展的现状;业务管理系统与erp系统的差距.
3、在实施过程中，很多关键用户对顾问依赖性较强，希望能够随时指导软件三的各项操作，并且要求顾问协助整理基础资料，录入数据等工作…
>原因
>客户认为实施就是顾问帮助自己完成上线前的所有工作;
>客户无独立工作能力;
>处理办法
>前期与客户沟通时转变观念，讲解实施方法;
>制定工作计划时，明确双方的任务，明确实施顾问的人天概念;
>建立核心项目小组，核心项目组为骨干人员;
>建立合理沟通机制，如网上交流平台，定期集中培训等.
4、张全经理无法协调各部门经理，项目组需要较长时间才能确定讨论中的问题.中后期项目组出现了人员调整，在校实习生发生了离职，张经理被调离，其职位由大型店管理中心的孙经理担任…
>原因
>项目小组人员不合适;
>项目小组未适当授权;
>处理办法
>合理建立客户方项目小组，项目经理要对项目有推动力，对方案有决策力;
>项目小组适当授权，并建立适当的奖惩措施;
>erp项目人力资源管理风险控制(引申)
>在项目组的建立时，尽量筛选合适、稳定的人员;
>甲方应建立合理富有竞争力的薪酬体系和激励机制;
>甲方及时关注相关人员思想动向;
>项目组应尽量避免双重领导与矩阵式管理，注重项目组的团队建设;
>建立相关预案，通过任务分配、分解相关责任，注重发挥团队而不是个人力建立关键用户、最终用户梯度，鼓励用户快速成长;
>要求项目参与人员将项目知识、项目经验通过文档及时留存下来;
>鼓励erp团队相互交流，共亨知识与经验.
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