ERP案例

erp系统应用案例

　　对于XX企业来说，是一种对传统的改变，这种改变首当其冲的就是人.如果企业的领导人不能正确认识erp，就不会有上erp的决心;认识了erp，但如果对实施的难度估计不足，就不会投入足够的精力来保证erp的成功实施.更重要的是，如果员工认为实施erp不是帮助他们提高工作效率和管理水平，而是增加了麻烦，其结果将直接导

　　致实施周期的无限期延长，甚至导致实施失败.

　　分清需求的轻重缓急，分阶段实施XX企业在实施erp的过程中，各个部门都提需求，大大小小，没有轻重缓急，如果全部满足，整个实施工作用2年也完不成.对此，XX企业主管企业信息化建设的副总与主管销售的副总、主管生产的副总、主管财务的副总召开联席会议，筛选出最迫切的“需求”，进行重点和优先实施.对于一些简单的、技术和实施上相对较容易的需求，留给企业的技术人员解决.

　　要立足企业管理创新许多人认为实施erp就是买计算机、买软件，或者认为erp是万能的，企业的所有问题都可以解决.还有些企业把搞erp当成一种时髦，好像不上.企业就不够档次，这样搞erp肯定是要失败的.ERP的实施成功的关键是用erp先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为，因为企业管理的核心和决定因素是人，如果不立

　　足管理创新，就不可能成功.

　　本文将以该公司的 erp系统应用案例为例，来探讨中小企业进行信息化建设的成功解决方案。

　　一、明确自身需求与目的，理解与选择erp。

　　1.管理中存在问题急待解决.近年来，橡胶输送带行业竞争异常激烈，民营企业异军突起，许多大型国有企业纷纷落马，客户对输送带的品种、规格需求越来越多样化，对产品的质量、价格和交货期要求也越来越高.而XX公司搞信息化建设之前，企业经营管理一直沿用着传统的管理方式，如传统采购手工管理，采购部门与生产、库存部门业务脱节，造成或库存积压占用资金或停工待料生产间断，且缺乏对供货商供货质量和供货时间的监控，采购成本居高不下;生产管理方面，存在着物料分配与使用的不合理流失与损耗;对运输管理缺乏实时监控，出现从销售出库到货物验收到货之间的管理盲区，不能保证货物的安全性与到货的及时性，导致客户不满;财务管理中，经常出现由于手工操作造成财务资料滞后和库实不符的情况，企业决策者不能及时准确了解经营状况;人事、档案和工资管理中，重复劳动多，管理烦琐复杂等.这些都严重影响着管理效率和经营效益，公司急需借助先进科技手段，引进现代管理理念，对落后的经营方式、僵化的组织结构、低效的管理流程等进行深刻的变革，否则，必将面临被淘汰出局的危险.在内外部严峻的考验面前，企业提出信息化战略，实施erp系统用信息技术带动和推进管理的科学化和先进管理模式的实施.

　　2.企业要想生存和发展，必须以现代化管理为切入点.企业管理表面上是追求利润最大化，而实质上则是追求企业内外部资源的合理高效利用.ERP正是融合了多种现代管理思想，在信息技术的基础上，更多的是对企业各个业务环节运作中方式、方法的高度优化和浓缩，即更侧重于为解决企业经营过程中面临的管理问题，用先进的管理模式对企业业务流程进行优化，并且把企业信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个“供需链”，提高其运转效率，为企业创造价值，最终提高企业的生产能力，提升企业的核心竞争力.

　　3.对erp慎重选型.对erp有了一定认识和明确了自身需求之后，企业决定购买国产商品化软件.企业生产既有流程型连续生产的工作中心(如半成品混炼胶加工车间)，又有离散型小批量生产的工作中心(带坯的成型和硫化工段)，可是国内ERP软件市场上尚无专门针对于输送带行业的现成产品，那么，通用性好、兼容性强的产品就成为软件选择必须考虑的因素.

　　“只买对的，不买贵的”，软件好不好，关键在于它适不适合本公司实际，能不能达到预期效果.公司在进行市场调研和多家比较之后，终于选择了国内一家开发起步早，科技实力强，软件开放性好、易维护的软件公司作为合作伙伴.

　　ERP系统实施历程

　　XX公司自1997年在国家政策扶持下，开始信息化建设，引进erp软件，当时在国内管带行业根本没有实施的先例，根本没有成功的经验可以借鉴，但企业凭着-种学习创新、脚踏实地的精神，开始组建网络、购置计算机，对业务人员进行微机基本操作技能的培训.在软件公司人员的帮助下，先后实施了财务管理、库存管理和人力资源管理三个子系统.由于软件的通用性较强，也适合本企业，因而实施比较顺利，财务部门、库存部门都取消了手工报表，工资计算和员工信息统计也实现了微机化，同时也锻炼和培养了公司自己的开发实施erp系统的技术人员队伍.

　　2 0 0 0年年，公司系统获得了国家科技部的表彰.但公司没有就此止步，而是不断加深对Erp思想的理解，在深度和广度上继续实施erp系统。结合企业自身特点，对现有软件进行二次开发，不断对软件修改完善.不但质星管理、生产管理、销售管理、采购管理等子系统相继在公司得到推广应用，而且根据企业实际需要，又自主开发出“技术管理”和“合同评审”两个子系统.现在，公司建立了以生产管理为主线，以技术管理为基础，库存、质量管理等为辅助，物流、信息流、资金流、工作流全面集成的erp系统，形成了沟通全公司的信息网络.

　　冲破阻力与困难，走特色erp应用之路

　　扫除人为障碍.企业信息化道路不是-帆风顺，信息化的实施，不可避免地冲击了现行管理体制中不符合科学管理规律的作风和习惯，业务流程改造涉及部门职能、个人职位与利益重新定位，这给实施造成了不小的阻力.但企业领导坚决的支持和多次的教育，使企业员工逐渐认识到信息化对企业发展的重要性与必要性，其中在实施物料需求计划系统和车间管理系统时总经理亲自给相关人员讲解和演示，遇到问题亲自沟通和协调，对各部门的执行情况月月考核有奖有罚，而事实上，erp的实施使业务人员减轻了繁重的手工劳动，提高了工作效率，他们切身体会到信息化给他们带来的好处，他们的理解和配合也同时加速了企业的信息化进程.

发布：2020-11-11 15:49 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]