ERP案例

erp案例分析步骤

　　从现在的ERP选型现状来看，大部分企业还是被顾问公司牵着鼻子走，在选型过程中，缺乏独立性。本文从一个案例说起，分析选型成败各半的原因，希望对企业选型有所帮助。

　　该客户是一家欧美企业，主要从事五金手动工具与电动工具的生产与销售，其产品全部用于出口。该公司的贸易与生产是集与一体，也就是说，其实有两个公司，一是贸易公司，一个是生产企业，年销售额达4000万美元。

　　这家公司有独立的IT部门，可以说，信息化已经发展到了一定的程度，有自己的邮件服务器、文件服务器，财务还有财务管理系统，并且自己还开发了一个简单的进销存系统。由此，可见IT部门在公司里的重要性。自然而然，公司就把ERP选型的任务交给了IT部门，以IT部门为主导，开始了选型的工作。

　　在选型过程中，IT部门偏重于技术的先进性，首先考虑的是其开发的平台、采用的技术等等，而忽视了技术的成熟性。另外，由于原有的财务管理系统已经应用的非常熟悉，财务部门不想更换现有系统。因此，如何跟现有的财务系统结合，也成为了选型的标准之一。

　　泛普ERP项目实施案例步骤分析

　　一、组织与授权

　　1、一把手工程

　　高层支持：集团总裁亲自点将“哪个平台没有按时上线，请区域总监主动将辞职报告放在我桌上”集团副总裁任项目总监，各区域总监任平台项目总监

　　纳入组织体系：集团财务、运作、MED副总担任项目经理及各模块组长，区域商、财、物经理任平台项目经理或数据负责人，还有由集团副总裁们组成领导委员会、由部门总经理、副总经理组成项目推进小组，项目实施各层组织均有相应部门一把手、二把手负责，将各业务块各方面负责人均定义到项目组织体系中来，而且明确其领导职责，这对项目推动将产生极为良好效果

　　传播：需要将“一把手”们对于项目重视利用有效、直接手段表达传递出来，如主页宣传、印制讲话材料下发等

　　定期会议：ERP项目组定期组织“领导委员会决策会议”一方面使得各“一把手”直接了解了项目进展情况以及面临问题，同时也使得他们对项目目标计划以及问题解决达成了共识。

　　2、合理授权与分权

　　授权与分权：项目总监直接授权给项目经理，有效地调动和协调各方面资源。项目经理直接分权给各功能组长，以及对项目小组成员有效激励

　　费用权：费用预算和控制工作中，项目经理在得到充分授权后能及时全方位进行费用控制管理，不仅顺利地推进整体项目工作，而且大大降低了费用开支。

　　3、责任到人、签字确认

　　目标与责任人对应：首先是工作目标分解后，对应责任人选择

　　公开监督：将其责任公开，受大家监督

　　宣贯沟通：根据责任书，我们对每一项工作进行宣贯，让工作负责人不仅明确任务内容和目标，还让其了解完成任务基本方法。

　　4、建立健全有效组织保障

　　第一阶段主要任务是确定业务蓝图，第二阶段主要任务是系统原型配置，第三阶段进入测试与培训准备阶段，根据每个阶段的重心建设专项负责小组和决策委员会，从项目决策层、总部实施层、区域实施层多层贯穿

　　5、建立区域督导机制

　　项目组核心成员各负责督导一个区域，督导区域能否顺利上线与每个督导人直接挂钩，使督导人成为该区域与集团项目组沟通中介，明确了职责，做到了责权利清晰明确。在项目进展关键时点，每个区域督导人都先后几次到所负责平台进行走访，参与平台各种计划，策略的讨论、制定

　　二、组织协同

　　1、团队建设

　　初级：特邀了人力资源部富有培训经验老师来主持，议题就是团队合作与沟通技巧，培训老师把人员按不同业务块分成了各组，以讲解、游戏形式让大家理解沟通技巧与合作重要，在紧张而又愉快活动过后，大家拉近了彼此距离，由陌生到认识。

　　中期：由于工作难度大、而给予时间又短，所以大家经常加班到很晚，尤其是平台全职人员，他们长期身处在异地，承受不仅仅是工作压力还有来自诸多方面心理压力，为了能够及时缓解这些压力，进一步磨合这支团队，项目组安排了郊游活动、羽毛球比赛等集体活动来让大家舒缓紧张、放松神经。

　　后期：随着上线日期日趋紧迫，项目组工作强度越来越大，此时，项目组成员已处在极度疲劳之中，可以说处在一个极限边缘，如何度过极限对项目组非常关键，在这样情况下，项目组并没有安排大家休息而是把大家拉到房山拓展基地组织了一次别开生面拓展训练，通过拓展项目使大家冲破极限、挑战自我，进一步磨练了团队协作精神和个人奋斗精神