erp经典案例
“一把手”心痛-一东阿阿胶
山东东阿阿胶集团有限责任公司是经过山东聊城市政府批准,于1997年5月成立的国有独资公司.集团核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业,1996年成为上市公司,2001年,东阿阿胶进入全国10家最具发展潜力的上市公司之列.
在制药行业,东阿阿胶声名赫赫?但鲜为人知的是,在企业信息化方面,东阿阿胶同样十分出色.也许,和联想、海尔等企业相比,东阿阿胶并非杰出,但最令人难以置信的却是其环境:偏僻落后的小城、贫穷朴实的人群一-当你翻山越岭来到山东省聊城市东阿县东阿阿胶所在地时,看着那些来来往往的人们,你无论如何也不会想到他们与先进的信息化有什么关系.
经过信息产业部山东省经贸委、山东省软件行业协会有关领导及专家的严格验收,本报“经典”课题组最终决定将东阿erp案例选入“中国企业信息化具有推广价值的50个案例”之列.
案例故事
东阿董事长刘维是在取消另外一些重要安排后接受了记者的采访.刘说,具体负责东阿erp的是章总和信息中心主任沈渴望,他想和记者朋友多聊聊,是为了表明东阿的“一把手”对信息化十分重视,另一方面,他还觉得,如果他不说说,东阿的信息化建设根本描述不到位.
企业的发展不能迁就
为什么这样说因为东阿人认识到,如果没有一支高素质的管理队伍;再先进的erp也只能是空中楼阁.信息化是管理条理之后的事物,没有适应erp的现代管理体系,东阿上erp是一种极大的浪费。或者说,规范的管理、高素质的人才储备是实施erp的“许可证”,在没有起码资格和许可的条件下,erp对企业只能产生破坏力。
这将意味着,决策管理层面实际上对erp承担着巨大的责任,否则,东阿将与erp无缘。2 0 0 0年年年底,也就是东阿准备正式上线的时候,东阿阿胶集团董事长刘维感到十分苦恼:他将不得不说服数十名跟随他多年,并为东阿立下汗马功劳的老员工提前退休.
刘维的眼前常常浮现出那些老人的影子,多年来,他们忠心耿耿、任劳任怨.而令刘维不得不狠下心来的是,这些元老虽然“功劳”不小,但是文化程度底,接受新知识的能力差,随着企业管理水平的提高,层次、素质都无法跟进.公司要求每个人都要学会使用电脑,以便适应无纸办公,不学会不准上岗,很多老员工感到力不从心,有很强的抵触情绪.
“市场竞争越来越激烈,企业管理效率越来越高,不使用新手段,不掌握新知识就无法生存。谁希望东阿在一夜间崩溃?不希望就得想办法,就要忍得一时之痛.“刘维想,东阿的老人们内心一定有障碍,可是,企业的发展不能迁就这些因素,否则,就没有上的必要,就算上了也是一堆废铁.
说不出来的滋味
于是,刘维开始私下做工作.他将自己代表公司的想法一抛出,接受谈话的人就问:我犯了什么错误?刘维回答:你没有犯错误,但是你已经无法胜任你现在的工作了.现在和从前不一样了,并不是只有犯错误才下去.他和所有拟定提前退休的人员交谈过,谈到过去与将来,彼此常常泪流满面.
刘维对老人们说,现在退休,公司给9万元的补贴,并拿着退休的工资.真正到了退休的时候,按照国家的规定享受退休的一切政策.但是,现在不愿退休,以后就享受不到公司补贴的政策了.
刘维拍着一位中层干部的肩意味深长地说,形势逼迫我们要竞争,你岁数大了,知识陈旧了,要参与中层竞争,肯定竞争不上,就算让你做,你也吃不消.你当工人,现在行,5年以后就干不动了;所以,公司一定要替你们考虑实际问题。
令刘维万分感动的是,出于对东阿未来的考虑,这些“元老”们最终平静地接受了他的建议--设备处长说诉他有技术,出去带几个人一定能养活自己;人事处长说,他可以卖驴皮.当时,刘维心里有一种说不出来的滋味.
“一到年底,大家心里就直打鼓,有压力,也会有一些震荡。没有办法,我们引入了erp系统,我们的工作一定要适应这个变化。”让昔日一起打江山的伙伴提前退休,刘维不是没有犹豫过,有时候思来想去,彻夜无眠。藕断丝连的情谊和企业的未来发展真是一对艰难的抉择――最终,刘维挥泪选择了后者。刘维斩钉截铁地对记者说:地处偏僻落后地区的东阿,希望尽里符合现代企业的要求。这也是东阿能够有今天的原因。东阿要上ERP,必须先解决这些问题。
精确测试
据介绍,东阿的每一个岗位都是经过精确测试而非领导商里的.一个人一天做多少事情都会有专人测试、计算,然后按照标准原则进行评估.比如,按照高效率的要求,一个人完成一天的工作里只需5小时而非8小时,就必须找到3小时相近业务的工作里加上去.有时候,主持评估的管理人员在会上提出,某些岗位还需要精确测算,降低成本、提高效率,这些建议经常遭到刘维的反对.“我反而成了阻力”,刘维说,他不忍心那样做。
有人说东阿人待人接物冷淡,比如,不管谁来视察,东阿除了一两个专人陪同,其他工作人员很少抬头,因为“没有时间抬头,稍微停顿两秒钟,手头的东西就从流水线上过去了”,在东阿,除了刘维有时间看看报纸了解经济大势外,其他工作人员在8小时内几乎抽不出时间聊天.埋头忙自己的事情已经成为东阿人的习惯.
“管理细致、精确是东阿的特色”,刘维说,1952年年建厂,地处欠发达地区的东阿2000年完成销售收入4.33亿元,实现利税1.626亿元,今年被评为全国上市公司最具发展潜力的10强企业之一靠的就是科学、精确的管理机制,以及实现这种管理机制的工具ERP。
东阿决定上erp实际上是出于进-步发展的需求,刘维说,东阿面对激烈的市场竞争,没有一套先进的管理信息系统是不可能实现的.但是,企业需要什么不需要什么和企业的发展阶段有关,当企业发展尚未达到一定阶段的时候,无论怎么启发,要么听不懂,要么无能为力.东阿正是走到了必须要上erp的节骨眼上,因此从来没有对自己的决定犹豫过.
1996年年东阿上市以后,企业的急速膨胀迫使刘维静下心来研究发展的战略方向,并把力里投入到市场营销以及低成本扩张中.“现在,东阿已经建立了一套健全的管理体系和规范,并培养了一批具有超前意识的管理者,我们具体的管理工作都交给他们了;这标志着我们在内部管理方面下大工夫的时代已经结束了,现在,我们要着眼于企业全面推进的进程。所以说,erp能不能接受与企业发展阶段关系密切。“刘维认为,企业根本不规范,想改报表就改报表、想做假账就做假账是行不通的,上erp,必须使企业内部有民主法制的思想以及开放的心态.
领导小组
班子顺了,管理顺了,还有落实.当管理队伍和体系都基本建立之后,如何使erp成功上线并真正产生作用就成为最重要的事情.刘维的“责任”基本完成之后,总经理、副总经理、财务总监、信息中心主任和项目实施经理等角色出场了.
这些角色组建了“东阿erp项目领导小组”,组长是总经理章安.领导小组的主要职责是:提出企业与计算机系统不相适应的管理机构、体制和制度;协调各业务部门的关系,解决系统与现有管理发生冲突的问题;提出解决方案,调动及组织有关管理部门和项目实施小组,按计划逐步实施管理信息系统,并批准进行新老系统的切换;决定项目实施小组的人选;研究企业工作流程的调整以及机构的重组;审批新系统的工作流程以及工作规程,保证项目高质里地进行,监控项目的进度等等.
据说,领导小组至少每周举行一次例会,主要用于检查落实情况.章给自己规定,把重点放在抓培训效果以及企业人员素质的提高、定期检查工作、制定奖惩制度、转变企业职工的管理观念以及推进企业管理的深化改革上.
沈渴望认为,领导者的参与是erp实施成功的第一保障.领导者理不理解信息化,会不会参与信息化,知道该做什么,不该做什么,则是erp实施成功的另一个保障.
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