企业ERP失败案例

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　　分析对象:国内某中小型制造企业

　　ERP项目上线时间:实施2个月、并行1个月、正式运行6个月

　　所用系统:国际较知名品牌

　　目前情况:公司高层由于各类报表频频出现数据问题，已经确认2005年底甩掉新系统，全部数据恢复到旧有系统上，总体损失预估接近百万级.

　　1.业务流程拿来主义

　　该公司前身使用的是一个以财务为主、其他部门管理为辅的系统，所以整体业务流主要围绕财务结算为中心.在新系统上线前及上线后均无精细的流程梳理，以新系统套老班子、老手段管新问题.

　　ERP系统是流程的固化载体，实质上在系统设计时就融合了比较多的流程思路在内，所以如果不彻底清理原有业务流程，同时充分了解系统自有流程设计，在实际操作中，就很容易知其然，却不知其所以然.

　　目前对于这家企业来说最要命的问题是成品库存成本出现较大差异.制造业生产模块比较复杂，与采购、库存模块之间关系密切，采购价格、先后次序都将直接影响销售成本.且库存状态又根据原料、半成品、产成品等分为很多种类.因各企业采购流、采购方式不同、产出品不同，流程设计必然要根据实际情况--对应和分解确认.而将粗放式结果管理，用于精细式过程控制的ERP系统，成本自然难有正确结果.

　　2.未设系统核心管理部门，没妈的孩子像根草

　　新系统上线之前，企业高层对系统功能的了解和坚持下去的决心从一开始就没有培养起来.上线之后，公司没有立刻组建以高层带队的系统核心管理部门，各模块是“铁路警察各管一道“，本应是荣辱与共，流水作业的兄弟分割成几个山头，没有了业务流的概念和总体协调管理，势必造成你往东、我朝西的局面，最后产出垃圾数据是一点都不奇怪的.缺少核心管理部门，即便是发现了这个问题，解决起来也是非常困难的，都是中层经理，封疆大吏，偏要栓在一根绳子上，谁指挥谁呀?!没有亲妈疼，孩子吃不饱穿不暖的现象就很平常了.

　　3.关键用户凤毛麟角，培训手册形同虚设

　　该公司选择的关键用户基本上是每个部门的经理，而不是实际业务骨干.实施的时候也采取革命干部先上火线的大无畏精神.殊不知，ERP项目是必须要革命小将充当排头兵，以点带面全面燃起燎原烈火的活儿.实际上，几个经理对深入的一线操作并不是非常了解，跟顾问公司配合起来，自然听的多，说的少，没有真刀真枪的碰撞，对流程蓝图、操作方法自然都是顾问说啥就是啥.上线是最练兵的时候，全把领导给练了，等到了士兵操练的时候已经是领导给他们的二茬饭，培训手册又是顾问公司直接提供的标准实施培训手册，与公司实际业务的差距不少.且由于不是自己撰写的，在操作方法更改后，很难有意识地主动修改.ERP系统上线的最初一到两年，就如同新购买的汽车一样最需要不断的磨合，更改在所难免.如果不能及时修改，待到病入膏肓时，已是无力回天了.

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　　4，没有建立自己的系统技术支持队伍，完全依靠外来军团

　　作为中小企业，财力有限，没有通过项目实施和系统上线锻炼出自己的技术支持队伍是非常可怕的.

　　据了解，运行短短的几个月，报表出现的问题全部是交顾问公司解决的，附加费用又投入了几万块，不过好在还都处于应付账款状态，没有实际付出，理由是测试一直存在问题.这类现象非常类似多米诺骨牌，业务流程自己没有梳理、全权依靠顾问公司以短短一个月的理解硬靠上去，出现问题不是最了解自己的人进行修改，反而是外来军团支持，修改完毕也不可能一点问题没有，是问题就要谈钱，可前一个问题还没解决利索，公司高层也不能批钱呀.那么后一个问题解决起来卖方心里也打鼓，是不是客户要存心赖账?一来二去，受损的一定是系统的质量.

发布：2020-11-28 14:04 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

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