什么是业务流程数字化

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 　　任何不涉及流程重构的数字化转型都是假装的。这句话有点不清楚。今天我们来谈谈流程数字化的内涵，分为五个部分。我希望它能给你一些启示。

　　过程的概念和价值 流程分层框架系统 流程与周围的关系 流程是数字化的核心 实现流程数字化。

　　1、过程的概念和价值：

　　为了实现价值创造，E2E(端对端)业务流程是业务流程，从输入客户需求到交付产品和服务，以获得客户满意度，实现企业自身价值。业务流程自然存在，适应业务流程的过程将带来价值提升，是优秀运营实践的总结和固化。

　　那么，过程的具体定义是什么呢?

　　流程的定义是:一套完整的端到端活动连接和集合，为客户创造价值。

　　在这个定义中，如果我们进一步拆解它，它包括六个基本要素。

　　第一个是客户。每个流程的目标都是客户，流程不是为了管理服务，而是为了让客户赚钱。

　　第二是价值。这个过程是否让客户赚钱，是否让客户满意。

　　第三个输入，第四个输出。流程必须有输入，有信号，然后结果出来。例如，在产品开发过程中，输入是什么?是客户需求，市场需求，那么输出是什么呢?是产品，是客户价值。

　　第五是活动。这里的动作不是名词，而是动词。就是做出正确的行为，达到正确的结果。这种行为的约束是过程的活动，所以活动1、活动2、活动3，本质上是行为1、行为2、行为3，你必须做出正确的行为，使过程产生正确，每个人都必须训练有素地做出正确的行为。

　　最后，活动和活动之间有作用。如何让组织移动到客户的需求中，必须是一种相互作用。这与分子作用、原子作用和光学作用的原理相同。

　　这一定义颠覆了泰勒100年来科学管理的理念——合理分工，建立了流水线。具体来说:

　　第一，是一套完整的端到端流程。完整的端到端是指从客户的需求到客户的需求，而功能性组织往往将流程分开，因为我们已经建立了一个部门，部门责任的刚性边界打断了端到端的流程，就像一条高速公路。最初，从深圳到北京有一条高速公路，但高速公路经历了五个省，每个省都有一个高速公路部门，所以当你到达另一个省时，你必须再次收费。因为高速公路是分区域管理的。

　　第二，为客户创造价值。如何理解这句话?事实上，它使客户成功并赚钱。1954年，管理大师德鲁克写了一本名为《管理实践》的书。他在这本书中谈到了企业的使命。企业的使命是创造客户。他说，客户实际上不知道需求。当一个企业创造需求和产品时，它就会创造客户。

　　第三，在企业管理现实中，基于制度的管理总是看起来复杂，但结果不准确。作为一种规范，过程定义了人们做事的路径和方法。它可以有严格的结构、标准的粒度和标准的语言;更重要的是，它可以有非常准确的内容，以确保没有缺失、重叠、交错和冲突，从而使结果更加稳定，这使得管理的精细化成为可能。

我们常说，过程让不同的人做同样的事情有同样的结果，这提高了企业业务活动的底线，让企业不会因为人员变化而影响业务，这是企业家的焦虑，因为这意味着企业运营成本和质量控制，推广过程的目的是让不同的团队实施过程成功的可复制性。

　　2、流程分层框架系统：

　　要管理好流程，首先要管理企业的层次分类。例如，华为将流程管理分为运营流程(包括战略管理、综合产品开发、客户关系管理、综合供应链)和管理支持流程(各职能部门的流程)。

　　流程水平与管理水平有关。不同的流程水平对应于不同的管理水平。例如，华为将主流程用于中高层业务决策和端到端跨职能部门业务管理，二级子流程用于智能领域管理，以确保功能领域的交付能够满足主流程的需要，操作流程用于指导基层活动。

　　参照华为的流程框架，流程可从上到下分为六个层次：

　　level 1流程分类;level 2流程组;level 3流程;level 4子流程;level 5活动;level 6任务。

　　level 1 流程分类和level 2流程组用于流程管理，回答why to do的问题，支持公司战略和业务目标的实现，反映公司的业务模式，覆盖公司的所有业务。

　　level 3流程和level 4子流程用于实施政策和控制要求，回答what to do的问题集中在战略实施上，反映了创造客户价值的主要业务流程，以及实现主要业务流程高效、低成本运营所需的支持业务。

　　level 5活动和level 6任务用于将流程落实到人身上，使其可以执行，回答how to do问题，完成流程目标所需的具体活动和任务，反映了业务的多样性和灵活性。活动一般是指使用特定的工具和资源，根据确定的要求和标准，将明确的输入转换为明确的输出的过程。

　　3、过程与周围环境的关系：

　　了解过程本身是不够的。我们还需要了解过程是如何运行的。华为徐直军有一篇文章《华为徐直军：做过程的主人而不是奴隶》，提到了流程和业务、数据IT、下图显示了质量、运营和组织之间的关系图：

　　(1)业务流程与流程的关系

　　为了实现价值创造，E2E(端对端)业务流程是业务流程，从输入客户需求到交付产品和服务，以获得客户满意度，实现企业自身价值。业务流程是自然存在的。适应业务流程的过程将带来价值提升。这是对优秀操作实践的总结和固化。推广过程的目的是使不同团队在实施过程中成功复制。

　　(2)数据与流程的关系

　　在流程中流动的是信息，信息的载体是数据，数据是业务流各个环节的输出。只有满足下游要求，流程才能顺利流动，否则价值创造过程就会受阻或停滞。然而，如果每个链接的数据架构和标准没有提前和良好的设计，那么流程链接的数据就不能有效地集成，这就是数据管理对企业极其重要的原因。华为数据的目的是提高流程效率。

　　(3)IT与流程的关系

　　IT承载流程和数据。IT支持每个操作和操作输出的数据，通过IT实现数据之间的集成和流程的自动化，而不是依靠人来输入和转换数据，因为人们会犯错误，而IT系统不会，而且效率高于人。当然，并不是所有的过程都应该使用IT，只有更多的人使用它，有效的问题。

　　(4)质量与工艺的关系

　　在流程中必须遵循业务流程来构建质量要求。为了使每个环节的交付正好满足下游的要求，有必要定义每个操作环节的输入输出交付及其质量要求，并根据质量管理方法确保每个操作环节的质量要求。内部控制、信息安全和网络安全是特定形式的质量要求。例如，确保信息安全的关键是识别核心资产并在过程中保护它们，而不是修复长城。

　　(5)操作与流程之间的关系

　　运营是通过持续、周期性的业务运营管理活动，瞄准业务目标，循序渐进地遵循流程(对象是业务流程) 管理系统)，以实现业务目标。如果没有操作，流程和管理系统就会死亡(静止)，企业的价值创造就无法实现，业务目标也无法实现。

　　(6)组织与流程的关系

　　组织需要适应流程，首先，根据战略设计选择的业务模式确定主要业务流程，其次，识别流程设计的关键能力，第三，通过流程确定角色，最后，根据组织设计的角色，流程和组织匹配高效运行，不服务于主要业务流程的组织是多余的组织。

　　每个职能组织都应该对E2E的结果负责，而不是部分。组织之间不是接力赛，而是类似于足球比赛。因此，项目运营是最有效的方式，通过项目组跨职能组织的运营，共同实施主要业务流程，实现业务目标。

　　只有正确理解业务流程、流程，IT、质量与运营之间的关系可以更有效地构建过程，遵循过程，在过程中构建质量，有效地实施企业管理的目的是通过IT固化过程进行过程组织建设。

　　4、流程是数字化的核心：

　　由于公司的价值创造过程都承载在过程中，因此很容易理解数字化的核心应该优化过程。

　　陈果写了一篇文章《从中台回到过程》 |业务流程数字化仍然是企业数字化转型的核心话题

　　“企业从事“数字化转型”这么多年，如果问传统企业(制造业、流通业、金融服务业……)的老板:你想“数字化”给你解决什么问题?事实上，我从绝大多数企业家那里听到的答案是：“业务流程”。我非常欣赏中国一家超大型民营企业领导人对数字化的深刻总结：“所有在线业务和数据驱动业务”。据此，业务流程数字化是企业数字化转型的基础。

　　假设企业信息化做得好，已经用好了，CRM也用好了、ERP、HCM等管理信息系统只实现“业务对象数字化”。这里的“业务对象”是指数据库中的客户、供应商、材料、账户、订单等业务信息实体，但没有实现“业务流程数字化”。对于这些业务对象的“增删查改”操作和操作组合，并没有结构化数字化——我们过去做SAP ERP实施时，“业务流程”实际上只存在于纸面业务流程图中，实际系统操作无法控制。

　　5、实现流程数字化：

　　流程数字化的前提是分层解耦。通过之前的流程分层框架系统，我们最终实现了流程元素的对象化，并相对解耦了带有线序的流程和可安排的活动。活动就像乐高积木的零件，过程就像玩具模型的零件。因此，活动负责处理业务的“稳定性”和业务的“灵活性”。

　　“活动”是分层解耦过程的关键。我们首先从过程中解耦活动，然后结构化活动的要素，包括输入输出、角色、业务规则等。

　　比如订阅子流程的“安全审批”活动，角色是安全管理员，输入是数据开放申请表，包括申请数据的部门、申请理由、数据名称、数据表名、字段名、目标端等信息。输出是审批意见，业务规则包括数据的敏感等级和开放类型。

　　活动的解耦是过程数字化的基础：过程数字化是活动的在线、自动化和智能化。

　　输入输出的标准化是对象数字化的基础:对象数字化是基于输出输出的抽象，不断丰富业务对象的信息量级。

　　规则的显性化是规则数字化的基础：规则数字化是从业务流程中提取业务规则进行结构化管理，以灵活的规则配置驱动流程来适应业务的变化。

　　或者以订阅子流程为例，解释三个数字含义：

　　(1)对象数字化

　　订阅子流程中的“需求工单”可视为业务对象。对象数字化是记录工单流通中涉及的申请表、审批表、推送等数据的全部要素。例如，以前的申请表可能用文字描述数据需求，但现在可以根据数据目录删除的结构化数据进行表示，从而显著增加信息量。

　　(2)过程数字化

　　订阅子流程的“数据推送”活动过去对用户来说是一个黑匣子。流程数字化要求“数据推送”活动记录所有流程数据，如准备时间、开始时间、完成时间和推送记录数，这不仅可以让需求者清楚地了解数据推送的进度，还可以让运营商及时发现“数据推送”活动的优化点。

　　例如，我们曾经发现推送时间很长。通过数据分析，我们发现准备时间特别长，准备时间特别长的原因是调度任务没有申请资源。

　　以上仅针对“数据推送”活动的优化。订阅子流程由各种活动组成。如果推广，可以优化整个过程。

　　(3)规则数字化

　　订阅子过程中涉及的数据敏感等级和数据开放类型以前以文件的形式管理。当安全人员想要批准数据是否可以打开时，他们通常需要手动查询数据的敏感等级，然后根据敏感等级

　　决定数据开放的类型，这些操作都需要在线下进行，全部靠人工判定。

　　规则数字化就是将敏感等级这些规则显性化、结构化定义了，安全人员在审核数据属于哪种开放类型时，不需要人工判定，而是由机器自动将申请的数据(需要提前结构化，依赖于业务对象数字化的能力)与敏感等级表进行匹配，自动得出开放类型，安全人员点下确认就可以了，不仅速度更快，准确度更高。

　　如果敏感等级表完全受信任，那么订阅子流程甚至可以取消安全人员审批的环节，这样就能进一步提升流程自动化、智能化水平。

　　基于以上分析，要实现流程的数字化，我这里简单的总结为六个步骤：

　　1)找到流程中的核心业务对象

　　2)把核心业务对象的全量全要素数据补充完整

　　3)把核心业务对象流转中的所有过程数据记录下来

　　4)把涉及到流转的判定规则数据保持下来

　　5)基于过程数据找到流转短板

　　6)基于规则数据提升流转效率

　　7)重复1-6步骤