erp开发与实施
一、实施与开发
1.1实施
“实施”是指结合甲方的业务经营发展状况,将许可软件应用于甲方业务系统的实施服务。项目实施过程中,乙方的实施顾问将指导甲方制定合理的业务解决方案、数据准备方案、业务必要的实施文档.在项目实施过程中,乙方同时提供项目管理服务.
实施费用明细如下:
实施明细
整个项目实施范围:软件涉及所有关联业务模块及各部门业务.1.2实施与开发目标:
使甲方购买的软件功能模块成功实施上线,最终成功交付使用.依据各部门业务需求,保障在软件标准功能及开发内容范围内,达到各部门业务模块功能要求,对于各部门需求未列出的,由乙方实施人员,依据甲方公司业务流程并结合软件功能,搭建满足甲方管控的信息化平台.
1.3实施与开发阶段定义:
1.3.1项目规划:
此阶段的目的是确立双方项目组成员、项目实施主计划、同时召开项目启动大会
.乙方的责任组建乙方项目团队,指定项目经理,进行内部项目交接与甲方人员沟通、确认项目实施规划和“项目实施主计划书”推动和组织召开项目启动会
·甲方的责任
按乙方要求组建甲方项目团队并指定项目经理与乙方人员沟通、确认“项目实施主计划书”项目启动会准备与组织
·完工和接受标准
本阶段将于乙方完成约定的“乙方的责任”中的所有事项时,此任务便告完成.提交件
<<项目实施主计划书>>
1.3.2蓝图设计:
此阶段的目的是通过培训让关键用户了解软件系统的功能、管理思想以及应用流程,通过业务需求调研,了解甲方业务和需求,并分析项目需求,和甲方共同编写需求分析报告.
乙方的责任
对甲方项目组成员及关键用户进行产品理念和标准产品的培训安装标准产品,建立应用环境
进行企业详细需求调研、分析,并撰写需求分析报告甲方的责任
确认、落实培训计划,进行培训淮备与人员组织
产品安装环境准备与建立,协助乙方顾问进行产品安装
完成内部需求及业务流程整理,协助乙方顾问进行调研,确认需求分析报告完工和接受标准
本阶段将以乙方完成约定的产品安装报告、培训总结报告、项目需求分析报告,并由甲方确认后,此任务便告完成.
提交件
<<产品安装确认单>>、<<培训总结报告>>、<<项目需求分析报告>>、“实施蓝图设计方案”
泛普erp系统实施开发顾问在项目中的作用
ERP顾问是企业实施ERP系统的一股强大的外部推动力。ERP软件不是一套简单的通用化软件,尽管手册上会有详细的功能说明,但是如何将软件功能与企业业务结合起来,如何使用适合企业业务的功能,这就不是一件容易的事情。有些企业认为自身的管理已很好,人员素质也不错,只要ERP软件公司给他们培训软件功能他们就可以自己实施,这做法是错误的。就算一些企业原来已实施过ERP系统,再实施新的ERP软件时也离不开实施顾问,因为每套ERP软件的设计特点及功能分布是有较大的差异的,更何况成功实施ERP关键的一点必须借用外力。ERP顾问的作用是对企业进行ERP理论和软件培训、管理咨询、指导,更重要的还是如何帮助企业进行仲裁。ERP顾问能否控制整个实施过程、能否正确引导、能否对问题作出仲裁对ERP能否成功实施是很关键的,所以选择ERP顾问时必须考虑:
一个。顾问是否真正全过程实施过项目?
B.是否具有多个项目的实施经验?
C.是否了解企业运作(最好是在企业业务部门工作过的)?
同时也应考察顾问的沟通能力:
D.对用户的需求是不是有很清晰的理解
E.表达能力是否很强,提出的问题和对用户问题的回答是否表述清楚
如果选择只了解软件功能而不懂企业运作的顾问,实施道路必定弯弯曲曲的,大有摸着石子过河的感觉,结果是软件跟着企业业务走,而企业管理并不能跟着erp走,相反是erp跟着企业走,更可怕的是烦琐的二次开发在不断增多。
欠缺沟通能力的顾问则会把原本很简单的问题弄得很复杂.
用户也应对咨询顾问有一定的考察,对于咨询顾问的任何意见也应及时向项目副经理反映.
从另一方面来说,顾问也不是万能的,他只不过是引路者.可以将他比喻成足球教练,他只会指挥球队怎样踢球,采取什么技巧进攻,但他自己是不能进场踢球的,就算是进场他也未必可以进球.
在实际的工作中关键用户和最终用户应向erp顾问虚心请教,对从另一方面来说,顾问也不是万能的,他只不过是引路者.可以将他比喻成足球教练,他只会指挥球队怎样踢球,采取什么技巧进攻,但他自己是不能进场踢球的,就算是进场他也未必可以进球.
在实际的工作中关键用户和最终用户应向erp顾问虚心请教,对于实施过程中出现的疑问应在归纳总结后向顾问以书面形式提出或交由项目副经理统一处理.
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