erp流程控制

　　很人对流程控制不太理解，我简单解释一下企业的流程控制主要控制两种，有一种是物流，一种是资金流，先来看物流的过程，实际上就是原材料，从供应商那里送货到我们的仓库，再从我们的仓库到达车间，生产完工入库之后发货给客户，这是一个完整的物流过程。实际上每一个环节都应该控制，我们就拿最典型第二部发料控制来举例，很多企业对车间领料是不设防的，因为一般车间都很强势，他们可以随时来领料，并且想领多少领多少，否则他们就会以停产来说事。如何控制呢?当然是做好定额，一旦超额领料就要说明原因，这就是领料控制。物流的这六个环节，每个环节你都需要控制。再来看资金流，资金流就是资金从客户流向企业，再从企业流向供应商，实际上就是应收账款，应付贷款的控制，比如说应付账款供应商什么时候来要钱，我们就什么时候给，要多少给多少，这当然不是我们想要的结果，更不是什么时候要，我们都不给。要利用供应商等级设定期限，启用信用管理啊等等手段来做到有效控制。

　　一直以来,一直有这样一个疑惑,在ERP系统流程中增加那么多的流程控制点,做事前监管,是否合理.

　　在我以往的实施经验中,得到了这么几点结论:

　　1.越是流程严谨,越是注重操作细节化流程的系统往往死得越快.

　　2.流程复杂严谨的系统会大大降低实际工作中的工作效率,往往和想当初的初衷是背道而驰的.

　　3.道高一尺魔高一丈,操作者会想出更多的办法来规避和对抗系统控制点,或者消极怠工,系统不断修改,途与奔命,变成一种系统和人脑之间的对抗赛.----最终,绝大多数的失败者是系统.

　　大家要知道,绝大多数企业上系统的第一需求往往是财务出发的,原因在于过去财务一直是事后补漏,由于很多问题没有办法事先知道,所以就变成了事后擦屁股,所以,财务迫切需要有一个系统可是做到事前控管,呵呵,麻烦就来了.

　　试想财务难道需要在各部门都安排专管员,加大财务人手,甚至于三班倒,去控制各种流程.一直以来,大家都知道财务的作风一直都是很拖拉的也是最最不肯负责的部门,于是,无数个流程在财务端停滞.那些既需要控制流程有不想花心思,更不想负责任的财务主导这系统的流程,后果可想而知.况且,大家都知道,中国的国家的财税管理政策和西方不同,有很多到目前为止还是和企业的实际操作背道而驰的,这些东西势必得不到财务的认可,故系统是否可以顺畅运作,可想而知.

　　同样的,领导也会有这个问题,这个流程需要领导审批,领导能坐到24小时standby吗?能做到即时处理吗?未必.

　　事前控制到底是不是企业管理流程的法宝?企业管理用系统去做太多的系统控制是否合理?

　　我的想法是我们应该把大部分的系统控制从事前移动到事后,然后再从制度和管理来反制事前.

　　企业工作人员的工作培训以及制度培训是必要的,不要以为系统管制可以代替.

　　企业操作规范的奖惩制度也是必须的,不要以为系统可以杜绝漏洞.

　　那么系统能真正干什么呢?

　　还是那句老话,系统是管理的辅助,不能因为系统而忘记了管理本身需要承担的职能.

　　除了一些不太急的而且比较重要的流程可以按照严密控制点的方式进行外,绝大多数的流程,尤其是业务流程并不需要这样做.

　　个人认为,对于整个企业系统业务的运作,更多的还是一种事后监控,当然,我们可以利用系统发挥更为便捷和高效的监管效果.

　　系统在各流程中设置尽可能详细的数据采集点,规范系统流程,但是并不做强制监控;而后,后台设置数据分析人员,按各企业的实际情况划分,利用当前功能强大的系统分析工具,去发现问题,去发现漏洞,而后,就是管理制度了.所谓的数据(理论)和实际情况相结合。

　　赏罚分明,这是企业成功的制胜法宝,同时,这样也改变了对抗格局,从人和系统的对抗,重新变为了人和人的对抗.只是管理者多了一双千里眼,多了一副顺风耳.

　　系统产生了一种威慑作用,因为操作者根本就不知道上面会从哪里入手去分析,也无从知道雷区在哪里.

发布：2021-05-13 14:09 编辑：泛普软件 · hujian [打印此页] [关闭]