erp经营报告
经营概述
在第一年进入市场后，一直主打P2产品
市场分析
P2产品有较高的的利润在前五年，毛利可以达到5M，即使到了最后的三年，单个利润仍超过3M。在前三年内，本地与区域市场P2需求量大，十分宽裕，而国内与国际则在第三年开始有较大的需求量，相对而言P2需求量最少的则是亚洲市场.从第三年开始，四个市场打开，P2市场就十分宽裕，利润也相对很高，是经营的重点时期.
财务分析
首先，要说的是关于贷款，由于贷款总额是由上一年的所有者权益决定的，因此在第一年没有任何收益的情况下要减少所有者权益的消耗.首先是购买厂房替代租用厂房，其次在第一年可以选择申请断贷，以上两点可以减少所有者权益的消耗.
接着，在第二年开始可以开始申请长贷，降低还贷压力.接着试试以贷养贷地方法，保持一定的现金备用.
然后，在第三或四年，又有新市场开拓完毕，此时可以加大生产，进行厂房的扩建，以及生产线的扩建，因为不必担心货品的囤积.
最后，在最末年的第四季，如果厂房是租的，可以考虑退租，同时变卖生产线，若厂房是买的，则可以买生产线.这样有可能可以减少厂房租金，也能减少设备维修费用，增加最末年的所有者权益.
经营不足与改进建议
最后，我们小组的所有者权益只有62.原因有两点，第一是因为第五年的广告投错了，将P2投成了P3，导致第五年无任何收益.但是即使没投错，我们小组的所有者权益也只有比100略多.因为在第四年之后P2的利润开始下降，切在资金比较充足时，我们为对厂房进行扩建.
改进方法有三点:一，每一步都仔细的做，不能粗心大意.二，在第三年，开始扩建厂房与生产线，加大产量.三，从第二或三年开始，进行P3的生产，既可以获得更高的收入，也可以在真的投错广告后，还有收入，不至于濒临破产.
角色感想
我们在第一年就决定全做P2，因为P2市场大，利润高。于是在第一年我们买了小厂房，申请了打量短贷，建设了四条全自动生产线。每年投入10-15M的广告费用，在第三年，我们的所有者权益就到了60多。由于第一次经营失败，因此我们打算实施保守策略，不进行扩建，保持现状，在第四年末，我们的所有者权益到了80。没想到第五年的广告由于粗心投错了，导致第五年无任何收益，还支出了30多M。投完广告后，所有者权益就只剩下35了。最后，经过长时间的思考，终于找到了一个方法，末年卖厂房与生产线，最后所有者权益刚过六十，以62低分飘过。
做首席执行官实在是很辛苦，很多东西关系都需要考虑，在知道市场调查结果，市场前景，利润，所有者权益，贷款数额等等的信息后，需要进行大量的思考才能进行方向的确定。还有投广告，开拓市场等等，每次都需要思考很久.特别是投广告，是最为无奈的时候，以为自己考虑得够多了，结果发现还是没有考虑全面，甚至有投了5 m进入市场广告，却只拿到一张单子的情况.
最后我有一点明白了，我似乎了解了一些东西.战略规划，控制风险，分配资源，只要很好的控制了这三点，经营就不会失败.
经营中我明白了，当你做了决策之后就不可能让你重来，泼出去的水再也收不回来.因此，在做决策之前，要非常全面，深思熟虑，在最短时间内做出准确的决策.最重要的决策往往是你在最紧张、最困难的情况下做出的.因此，真正的强者往往能够在危急时刻做出重大决策挽救不必要的损失.
在经营中中我收获的太多太多，可以说是我人生中的一个转折，我考虑问题的思路开始拓宽，以前钻牛角尖儿的恶习得以改善，韧性也比以前增强，通过erp，我真正懂得了团队精神，我领会了什么叫全心投入，以后我会在别的领域也全心投入，那种感觉让我觉得人生过得很充实.
本企业主要指标完成情况的分析与评价
在6年的模拟经营中，我们最终的所有者权益是30，虽然在6组中属于较高的水平但是相对去起始年的66我们还是亏损了.
首先评价一下我们成功之处：
(1)我们在首年，没有只看见眼前利益，而只放眼未来制定了长远的发展战略。相对于其他竞争者眼热于P1市场，我们的差异化战略定在了P2、P3市场上.这帮助我们在后来的经营中扭转了败势.
2)我们在生产过程中，根据订单和生产线的情况作出了合理的对原材料下单，始终没有积累多余的材料而占用资金。用多少订多少，而不是看库存空了就乱定一气.我们的流动资金紧张，不允许我们浪费资金在无用的库存上.
(3)我们合理的借贷、贴现等资金操作是我们有了足够的流动资金与发展空间。
不足之处：
通过分析，发现我们最大的失败与不足就是在广告投入的错误估计，在第一年和第六年浪费了很大一部分生产力.如果在广告投入定位上能够做到更高一个水平，相信我们的所有者权益一定会大于66m.
我们在商业机密的保护，与信息沟通方面的博弈的失败.也是我们失去了良好的开局.
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