精益生产为何在国内企业实施起来如此困难？到底该怎样改进？

　　首先，我们需要注意一个关键概念，精益生产并不仅仅是针对工厂管理系统中的生产和品质管理，而是一个将市场信息和生产紧密结合的经营系统。正如精益生产的创始人大野耐一所说：“脱离市场信息，我们就如同瞎子一般。”

　　然而，为何这么多公司在精益生产实施中未能取得成功呢?尽管许多公司自称已经成功实施了精益生产(这种自夸实际上是荒谬的)，为何通用汽车这样一个自称成功实施的公司最近却面临着危机，甚至传闻会破产呢?

　　根据波士顿咨询公司(BCG)的经验和观察结果显示，许多在中国市场运营的企业(无论是国内企业还是外资企业)在推行精益生产方面并未取得预期的效果。它们在精益生产推广过程中遇到了重重阻碍，陷入了反复无常的困境，导致一些企业管理人员甚至开始怀疑精益生产在中国的适用性。

　　一、具体而言，我们观察到的普遍困境包括：

　　1、对精益生产要素的理解和工具应用的准确性，短期内可能见效，但难以持续

　　2、行动可见，但改善效果难以量化评估，投入产出比难以确定

　　3、为推行精益生产而设立的新组织和团队反而导致整体效率下降，得不偿失

　　4、盲目套用精益工具和方法，而缺乏有针对性的设计和改进

　　5、生产部门未能获得其他部门的配合，微观环境阻碍了精益方法的实施

　　6、中层管理人员忙于日常事务，对精益生产敷衍了事

　　7、一线工人未能从改进中获益，仍然囿于过往经验

　　8、企业在精益生产推广过程中遭遇到上述问题，这其中既受中国制造业发展阶段和企业特定生产环境的影响，更根本的原因在于企业未能以系统化、务实的方式理解和贯彻精益生产。

　　二、精益生产实质上是一种组织能力：

　　BCG认为，精益生产的核心并非僵化、一刀切的工具和方法，而是企业生产系统持续创新和改善的过程。这一过程需要各层级甚至每个人的积极参与，因此精益生产本质上是一种组织能力。只有当精益的原则和方法内化为组织能力，企业才能灵活应对各种问题并实现不断完善。

　　为了更深入理解精益生产，首席生产负责人需要回答以下问题：

　　1、我们的运营表现是否符合客户需求?

　　2、我们的工厂是否持续有效地推动成本、质量和交付的改善?

　　3、在原材料等成本不断上涨的情况下，如何保持和提高毛利率?

　　4、如何提升产品质量?

　　5、如何确保工厂生产安全?

　　6、如何改进零部件、在制品和成品的库存管理?

　　7、我们是否有效实现了跨部门协同?

　　8、如何激发中层管理人员的主动性?

　　9、如何降低一线工人的流失率并提升士气?

　　这些问题的回答将有助于制造企业更好地应用精益生产理念并取得持续改善和成功。企业需要围绕这些问题搭建精益生产的管理内容和机制。BCG的生产转型理论指出，精益生产包含三大维度。

　　三、精益生产原则：

　　1、在吸取丰富历史经验的基础上：

　　精益生产已经确立了一系列普适的基本原则，例如消除浪费、柔性制造、零缺陷、标准化等。这些原则被分为总体原则、操作层面原则以及可持续性原则三大类。尽管这些原则具有一定的通用性，但企业必须根据自身的发展战略和实际生产环境，对这些原则的内涵、优先级和组合等方面进行有针对性的设计和调整。

　　2、以汽车制造业为例，

　　生产柔性具有极其重要的意义，然而在大规模标准化的电子制造业中，生产柔性的重要性可能会相对降低，而固化的专用生产线可能更有助于提高质量和效率。同样地，员工授权对于那些工人经验丰富且员工队伍稳定的企业来说非常有效，但对于员工流失率较高的企业，员工授权的内涵则需要做出重大调整。对于这类企业来说，更好的做法可能是要求员工严格遵守操作指令，而不是将改善操作和运营的责任交给缺乏经验且工作责任心不高的一线员工。

　　3、生产原则是企业生产管理的最高指导原则：

　　一旦确定，生产原则将对日常生产管理决策产生深远影响。例如，一家库存高企的公司如果确定以“流程导向”作为生产原则，那么生产部门的关注重点将是优化整个工厂的产出，而不仅仅是关注某个车间或生产线的独立产出。这要求公司持续识别和改善生产环节的瓶颈工序，尽量降低中间环节的库存，并对车间和员工的绩效评估指标进行调整。

　　4、生产原则也需要做出必要的取舍：

　　许多企业曾因质量问题选择销毁产品，这体现了企业在追求质量的阶段愿意牺牲交付和成本。同样，企业在追求交付速度和成本压缩时，也可能会以牺牲质量为代价。企业若只盲目追求交付、质量和成本，往往会导致员工劳动强度大、薪酬待遇低等问题，进而引发人员方面的困扰。

　　要实现安全、质量、成本、交付和员工的平衡发展，并非要在各方面都做到极致。这就要求生产负责人和企业领导者具备职业经理人和企业家的判断力和勇气，根据特定的发展阶段和具体问题确定生产原则的重点，明确精益工作的方向，避免在不同目标之间犹豫不决。

精益生产为何在国内企业实施起来如此困难？到底该怎样改进？

　　四、精益管理八要素：

　　1、涵盖了精益生产理论的核心要素：

　　其中包括：可视化管理、标准作业、物料搬运、设备管理、标准组织、质量管理、产品工艺以及安全健康环保。这些要素的介绍揭示了生产管理的基本内容以及常用方法和工具的应用。

　　2、方法和工具仅仅是一般性的指导：

　　要发挥它们在企业中的作用，就需要根据企业的具体生产情况和环境进行有针对性的设计，从而建立起符合企业特色的管理机制。以质量管理中的质量门为例，其核心作用在于早期发现问题并及时干预，防止问题在生产流程中扩散。然而，在实际操作中，质量门的具体实施会涉及到诸多细节问题，比如负责设置质量门的部门、位置选择、检查内容、问题处理方式、停线条件、数据收集反馈等等。

　　3、企业解决问题：

　　如果企业未能妥善解决以上问题，仅仅口头上提及使用质量门工具而缺乏系统性的执行和监督，那么质量门往往无法发挥应有的效果，导致质量问题在生产现场持续蔓延。因此，精益要素需要建立详细的流程和专门的管理机制作为支撑。企业应该明确每个流程中的责任人、职责、交付成果、时间要求、决策机制、考核方式等，并将这些要素转化为内部制度，确保员工理解并掌握这些要素的实施方式。

　　4、企业内部规范：

　　只有当精益工具和方法结合流程和机制转化为企业内部规范，并得到相关人员的认可和遵循时，这些要素的价值才能得以充分体现。精益要素存在着相互依存的关系，任何一个要素的不足都会对整体产生重大影响。因此，企业应当重点关注要素中存在问题的部分，并持续改进提升，从而推动生产管理水平的持续发展。此外，管理要素还包括企业的管理文化、组织职责设计、绩效评价指标、人员培养等软性要素，这些方面同样至关重要。

　　5、企业激励员工：

　　企业管理层应当通过激励日常细微行为，逐步引导员工朝着企业期望的行为方式发展。这一过程通常需要耐心和持久的努力，而许多企业却因为在转型过程中遇到困难而选择放弃，导致最终管理文化转型失败。

　　五、对于组织和职责设计：

　　其根本目标在于支持一线工人高效、高质量地完成生产任务。

　　1、我们建议在组织设计方面采用一种新颖的方法：首先明确工位的层级组织和职责，然后是班组和产线，最后是整个车间的组织结构。

　　2、在企业的生产组织设计中要处理好支持辅助职能与生产核心职能之间的关系。所有职能都应该服务于企业的发展，并要强调其服务意识。不应该为了监督和控制而设立一些无意义的机构，或者形成官僚主义的监控职能，导致生产职能缺乏活力，而支持辅助职能又无法创造实际价值。

　　3、要避免管理范围过大和层级过多的问题。许多公司之所以未能成功实施，是因为过分强调工具的使用，而实际上精益生产的核心是消除浪费。无论使用何种工具，关键在于员工知晓如何实际操作。既然工具可以被创造，那么如何确保精益生产的成功实施呢?

　　中国制造业的转型升级正处在关键时刻。中国企业需要根据自身特点灵活应用精益原则，推动精益要素与管理机制的有机结合，只有这样才能找到适合自身情况的生产管理转型之路。

发布：2024-04-17 11:46 编辑：泛普软件 · xieqing [打印此页] [关闭]