ERP系统实施

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erp管理系统实施

　　一　、实施ERP成功的关键

　　1、“一把手工程”

　　企业成功实施ERP的关键条件是多方面的，但首先是“一把手工程”。 “一把手工程”是一个广义的概念，不仅是企业最高领导亲自参与主持，还意味着企业整个决策层的参与和各部门一把手的参与和投入。只有企业决策层领导高度重视，并由“一把手”亲自挂帅，成立由各部门主要领导组成的实施领导小组，具体协调、解决ERP实施中的问题和困难，并动员全体员工共同参加，才能克服困难，取得成功。

　　2、全员动员+培训

　　ERP是对企业级的信息集成，它应用到企业的方方面面，涉及到每个部门每个员工，其包含的全面质量管理思想，更要求全体员工的积极参与，各负其责。同时，要分别对车间和部门一把手、生产计划、生产统计员、仓库管理员、财会人员等进行贯穿于实施全过程的培训，定期和不定期地召开研讨会，了解系统实施的最新成果，集思广益解决存在的问题。

　　3、数据准备

　　ERP作为一种管理信息系统，处理的对象是数据。因此，要求数据必须规范化，也就是必须有统一的标准。只有重视基础数据的整理、修改和完善工作，确保数据的正确性、完整性和规范化才能有效实施ERP。

　　4、企业流程重组

　　ERP中的信息实现了最小冗余和最大共享，传统方法需要几步或几个部门完成的工作，可能在ERP中一次就可以完成。ERP软件模块虽然按功能划分，但是每个模块中的应用程序并不限定在某个部门使用，可以说，ERP是面向工作流，而工作流可以因企业、因时间而异。这样，企业就有可能和必要在业务流程和组织机构方面加以调整和变革，实行机构重组。特别是当现有系统管理的惯例与ERP的管理原理不一致时，尽可能地不去改变软件结构，而是严格按照ERP的原理来组织数据结构，开展管理规范的制定、工艺文件的改进、物料分类调整、清仓查库等工作。

　　5、风险控制

　　首先，企业领导应对实施ERP能为企业带来什么，要有较清楚的认识和客观的期望值。其二，ERP系统内容庞大，模块繁多，模块间的关联也较复杂，其实施周期长，难度大，相应的系统实施风险也很大。如果企业忽视了人、财、物的资源支持、项目管理和协调、费用控制及未来企业的业务重组等方面的问题，造成ERP系统的实施往往半途而废，不但浪费大量金钱、时间，而且还对ERP本身发生怀疑，对现代企业管理产生畏惧情绪。

　　ERP实施步骤

　　1、总体规划，分步实施

　　ERP项目包含内容很广，因此实施时要有总体规划，按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施。科学的实施方法可以起到事半功倍的作用，保证ERP项目的顺利推行。

　　2、设立专项机构

　　为了顺利实施ERP系统，在企业内部成立完善的三级组织机构，即领导小组、项目小组和职能小组。ERP系统不仅是一个软件系统，它更多的是先进管理思想的体现，关系到企业内部管理模式的调整、业务流程的变化及相关人员的变动。企业的最高决策人要亲自参加到领导小组中，负责制定计划的优先级、资源的合理配置、重大问题的改变及政策的制定等。项目小组负责协调公司领导层和部门，其负责人一般应由公司高层领导担任，要有足够的权威和协调能力，同时要有丰富的项目管理和实施经验。职能小组是实施ERP系统在本部门的顺利实施的保证，由各部门的关键人组成。

　　3、培训

　　在ERP实施过程中，培训是十分重要的环节，培训工作要贯穿实施的全过程，培训工作要分层次不断深化。从内容上分：ERP理论培训、计算机和网络知识培训、应用软件使用培训等。从人员上分：企业领导层培训、项目工作组培训、计算机专业人员培训和业务管理人员培训。

　　4、原型测试

　　通过培训后，了解了ERP系统能干些什么，再结合自己的需求，即想要解决哪些问题，进行适应性实验，来验证系统对目标问题解决的程度，决定有哪些用户化的工作，有多少二次开发的工作量。原型测试的数据可以是模拟的，不必采用企业实际的业务数据。

　　5、数据准备

　　有效实施ERP一定要投入足够的人力，重视基础数据的整理、修改和完善工作。基础数据量大，涉及面又广，如产品结构、工艺、工装、定额、各种物料、设备、质量、财务、工作中心、人员、供应商、客户等。数据整理要满足软件的格式要求，并确保其正确性、完整性和规范性。

　　6、模拟运行

　　在完成了用户化和二次开发后，就可以用企业实际的业务数据进行模拟运行。这时可以选择一部分比较成熟的业务进行试运行，以实现以点带面、由粗到细，保证新系统进行平稳过渡。

　　7、切换

　　经过一段时间的试运行后，如果没有发生什么异常现象，就可以把原来的业务系统抛弃掉。只有这样，整个ERP系统才能尽快走出磨合期，完整并独立地运作下去。

　　8、系统实施前后成效对照

　　系统运行稳定后，应对一些关键参数与ERP未上前相对照。如：外购件库存、外协套件库存、生产占用资金、原材料库存、交货周期、资金周转次数、库存盘点误差率、短缺率、劳动生产率、加班率、按时交货率、流动资产周转率、存货周转率等。

　　三、成立专项机构文例

　　关于成立ERP项目实施组织机构的通知

　　(对ERP作简单描述，及以在企业中应用。)

　　ERP是一种以计划与控制为手段的计算机辅助企业信息管理系统。它通过软件运行来体现规范化的物流信息管理，使供、产、销与财务处理、生产过程与成本控制有机结合，从而及时反映库存状况、总帐报告等信息，达到控制计划，保证生产的目的。

　　(实施ERP的必要性及全员参与的重要性，成立项目机构。)

　　实施ERP是项系统工程，是对企业发展的革命性改造，需要全员的参与，以保证工程的顺利进行。鉴于此，**公司同人ERP项目成立ERP实施组织机构，以保证项目实施的级织、管理、计划、考核和监督的执行。

　　(成立项目机构，明确各项目机构人员、职责。)

　　项目组织机构如下：

　　1. ERP项目指导委员会

　　职责：全面指导管理项目，制定实施策略，监督检查计划落实情况;协调部门间矛盾和解决瓶颈问题，定期举行例会，并对ERP实施获得成功负有最终责任。

　　2. ERP项目实施组

　　职责：1 制定ERP项目计划

　　2 报告计划的执行情况

　　3 发现实施过程中的问题与障碍

　　4 适时作出关于任务优先级、资源重新分配等问题的决定

　　5 向企业高层领导作出建议

　　6 为保证ERP成功实施而需要做任何操作级上的工作

　　实施组成员：各部门经理及管理人员

　　总监职责：主持项目日常工作，制定实施计划和日程安排，监督招待执行分阶段计划，每天进行项目(专题)工作组工作检查，了解前一天工作情况及存在问题，指导当天工作并预编下周工作计划，定期项目指导委员会汇报工作进展及存在问题，组织、计划、协调和控制项目所有工作，保持与外来专家密切配合。

　　项目经理职责：协助并支持项目总监的工作，对同人ERP服务支持的质量负责。

　　四. 专题工作组

　　由项目实施组成员及有关管理人员、计算机人员组成，要求业务熟练，责任心强，认真细致，锲而不舍，密切合作，并作为系统运行后各子系统的真正使用者和操作者。

　　专题工作组、各应用小组负责人的共同职责：

　　1) 在项目总监的领导下，负责本小组的应用实施

　　2) 作为其应用领域有关事宜的召集者和汇集人，负责其应用领域的系统测试和业务分析并制定本领域的运作规程

　　3) 参与应用软件的培训，参与软件的修改和验收

　　4) 与ERP应用顾问一道解决应用问题

　　5) 向项目总监汇报并保持与其他小组负责人的联系

　　1. 文件资料组：负责各种实施数据文档的归类、存档收发等工作

　　2. 数据组：负责库存管理数据的整理和维护，产品明细结构的建立和维护以及标准工艺数据的准备等

　　3. 库存管理组：负责成品、半成品、钣金、模具、五金库存管理的实施

　　4. 供应管理组：采购与接收，订货单制定功能的实施

　　5. 销售管理组：负责客户订单处理及有关功能的实施

　　6. 生产计划组：负责生产计划、物料需求计划功能的实施

　　7. 车间管理组：负责车间计划、生产作业计划功能的实施

　　8. 质量管理组：负责质管，质检、量具及ISO900质量保证体系功能的实施

　　9. 财务组：负责应收、应付、总帐、成本及有关功能的实施

　　10. 资产管理组：负责固定资产、设备及有关功能的实施

　　11. 人力资源组：负责人事、工资及有关功能的实施

　　12. 企业管理组：负责企业编码、生产代码、生产作业的期量标准，制定和编制所需各种规章制度，包括系统运行操作规程、系统维护制度、系统安全制度、用户使用规程等。

　　五. ERP专家组

　　职责：负责实施准备，软件安装调试，功能扩充，技术培训及原型设计，实施指导，原理培训，现场指导，技术服务等

　　六、项目专门联络

　　七、会议纪要

　　八、企业需求分析调查

发布：2010-04-18 11:30 编辑：泛普软件 · zhangyan [打印此页] [关闭]

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