erp实施企业

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　　ERP(Enterprise Resource Planning) 即企业资源计划系统,是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的企业资源管理系统。其实质是一套将企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件整合于一体的管理平台。近年来,国内企业信息化建设日益受到企业的关注并普遍开展起来。据不完全统计,我国目前已有许多家企业购买了MRP -II/ ERP 软件。近20 年来,我国有很多家各种类型的企业在不同程度地应用ERP , 但时至今日有关应用ERP 方面的案例研究尚不多见。据中国企业资源管理网站的一项调查, 按期按预算成功实施实现系统集成的企业占15%～30%;没有实现系统集成或实现部分集成的有30%～40%;而失效的却占40%。并且在实施成功的企业中大多数为外资企业，特别是国有企业几乎成了ERP 项目的“黑洞”和“滑铁卢”。缘何ERP 在我国应用成功率不高? 其中原因何在? 实施的瓶颈该如何突破?曾经作为企业管理整合的业内人士透露，他曾参与了数家企业ERP的实施咨询工作，深感ERP在中国企业实施之不易，同时也对ERP有了更深的认识，从中发现不少问题。通过访谈相关人员、实地访问企业、网上查询等各种渠道,对部分实施ERP 的企业的基本状况进行一次调查与分析,认为ERP 决不仅仅是一种信息技术和管理软件的应用,其实质是对企业管理模式的再造工程(即企业管理流程再造),是企业管理的又一次革命。ERP 内含的科学管理思想和管理模式与我国部分企业传统管理体系与落后管理思想的冲突才是ERP 工程实施失败真实的、本质的、深层次的原因。我将拟以从管理模式及企业文化的角度,探究和剖析其失败的成因,并结合振华港机企业自身实际提出实施ERP工程的应该注意和改善的地方。

　　一、中国企业实施ERP工程失败的原因分析

　　1. 实施ERP的企业背景

　　对于企业实施ERP 失败的原因,有不少人曾撰文加以分析,分析者的身份与角度也各不相同,其中有ERP 软件的设计者、企业CEO 、实施项目小组成员、咨询公司工作人员、ERP 专业研究人员以及企业决策人。但多数将其归结为三大原因:前期投入不足,时机不成熟;中期领导重视不够、组织乏力;后期服务滞后、环境变化;总之是企业欠缺运作经验所至。这些是ERP 导入失败的真正原因吗? 未必。从我所触及到的已实施ERP 的63 家企业来看,它们几乎都具备以下几个特征:

　　(1)名噪一方，行业老大。这些企业多数是跨地区跨行业，经营范围覆盖全国的大型企业或企业集团，有强大的市场竞争力，有规模化的生产能力，ERP工程是完全具备用武之地的。

　　(2)企业形象良好，地方政府支持。这些企业均为所在地区的地方性支柱产业，在当地企业中影响力巨大，每年上交当地财政的税收过千万元，与地方政府保持着良好的关系，新闻媒体、公众对其评价极高。另一方面，由于其在地方经济中的特殊的地位，经济势力均比较雄厚，在资金上极易获得银行的支持。

　　(3)高度重视，巨额投入。上述63家企业中，为ERP项目第一次投入即达500万元以上者约占90%，30%企业投资ERP的费用上千万，请一家协助选型的咨询公司一次出手即达上百万。显然，这些企业决不是因为资金问题而中途退出的。此外，ERP项目是典型的“一把手工程”，实施ERP的企业无一例外都是由董事长或总经理牵头，指派自己得力的干将具体指挥和协商，资金、人力上优先保证，可以说尽全力而为。重视不够、投入不足、保障不力的说法显然是站不住脚的。

　　(4)快速扩张，高速成长。实施ERP项目的企业的另一个特征是其多为近5年来在激烈竞争中拼搏发展起来的市场“新贵”，快速扩张、高速增长给企业管理尤其是企业信息处理工作带来了巨大的压力，这些企业实施ERP工程的外部与内部条件是成熟的，并非是“赶鸭子上架”。从多数实施ERP前期的新闻发布会的“宣言”中，我们可以感受到这些企业明显有提高管理效率与市场竞争力的迫切要求。

　　(5)有明确的长期发展规划和具备战略眼光的经营决策人。实施ERP的企业中，通常都有一个能力出众、具有风险和竞争意识的企业家以及杰出的企业管理者群体，决不满a足于目前取得的成绩，比较重视企业长远发展战略和经营规划的制定。他们非常希望通过导入ERP提高管理水平和营运效率，在实施之初对ERP都抱有较强的信心和决心，即使其中出现某些问题，也坚定地支持和推进项目工作。

　　然而为什么具备这些势力与竞争优势的一流企业会在ERP实施上碰得头破血流?

　　2.ERP实施失败的内在原因

　　我们不妨从另一角度来看看ERP实施中出现的问题，2005年，有关调查机构对上述63家企业中的36家企业部分管理者进行了访谈，从表3中我们不难看出，ERP工程的实施给企业带来了多么大的“震荡”。

　　可以说,ERP 系统的导入对传统企业管理的挑战是全方位的,对企业传统营运体系和管理体系的冲击是根本上的、全方位的、深层次的。ERP 的实施决不只是一项计算机工程,而是涉及到企业管理重组、结构再造、理念更新的艰巨的管理工程。其本质是对传统企业管理思想与体制的否定。在作访谈调查的70 余家企业中,90 % 以上的“企业CEO”均坦言从未预料到ERP 项目的引进竟会给企业原有的管理体系带来如此大的冲击和挑战,决策层思想上准备不足,员工培训跟不上,管理观念没有及时转变,组织与管理模式没有及时调整,ERP 项目尚未实施就已经埋下了失败的隐患。决策人引进ERP 的初衷是提高企业的运作效率和市场竞争力,但当他发现ERP 的引入会对企业既定的管理体系和利益结构产生冲击,尤其是当ERP 管理触动某些核心人物的利益而遭到各种阻挠和抵触时,决策人要么缺乏应对的心理和准备,要么因种种利害关系的平衡而不得不将ERP 闲置在一旁,不了了之。耗资巨大的ERP 系统成了“聋子耳朵”或“面子工程”。

　　3.传统管理体系和管理文化是导致ERP工程实施失败最本质的、深层次的原因

　　从各种失败案例子中我们可以得出一个结论:ERP 与我国企业传统管理体系与管理思想的冲突才是ERP 工程实施失败最本质的、深层次的原因,笔者认为,主要体现在以下几个方面:

　　(1) 管理思想

　　由西方国家企业首先创建的ERP 管理系统,其核心是企业运作的流程化管理与定量化管理,一体化的ERP系统承担了企业各部门、各环节之间大部分的信息传递工作,消除了“看人办事、因人而异”的弊端,但也降低了企业员工之间的人际沟通的频率。这与崇尚人际关系、强调“人情”“ 人性”的东方文化存在着一定程度的冲突,有的员工说企业搞了ERP , 我们成了每天只会与计算机打交道的冷血动物。特别是实施初期,员工的管理观念和思想尚未转变过来, 比较容易遭到员工的反感与抵触。同时, ERP 系统强调管理规范化、标准化，“ 对事不对人”,也冲击了我国传统的企业文化“人治”观念,这也是一些信奉“人情”管理的高层主管所难以容忍的,换句话说,ERP 的实施首先需要企业管理者转变管理观念,革新管理思想。

　　(2) 决策体制

　　我国大部分企业仍实行集权制管理,从企业战略到具体业务由企业各级主管按其经验与直觉拍扳定案,其个人能力往往决定了决策的质量和效果。而ERP 的一大特征,就是利用专家系统和定量化模型来规范决策过程,重客观,讲数据,给一些随意“拍脑袋”的决策者戴上了“紧箍咒”。并且,ERP 对决策的量化与模型化,使决策模式趋向多级分权制管理,原来由企业高层少数人决策的大量事务由ERP 系统自动操作完成,无形中又导致了权力的重新分配,削弱了传统企业文化中的个人英雄色彩。这是许多原本持支持态度的管理者所不愿看到的。

　　(3) 组织结构

　　目前我国的企业组织多数仍保持垂直纵向的科层式结构,往往只存在直接上下级之间的单点信息传输、分级管理。ERP 的实施使企业的管理信息系统高度一体化,信息与指令的传输形式也变为离散型、多点式,企业高层可以实时了解到来自甚至最基层的运作信息“, 最高指示”也可以同时迅速地下达到企业各部门,减少决策- 执行- 反馈的信息传递环节,部分管理部门和人员的工作将被取代,因而企业组织将会趋向于扁平化和分散化,其实质就是导致企业组织革新及其相应资源的重新配置。这极大地冲击了传统企业文化中浓厚的等级观念与部门本位主义,自然也就招致一些利益受损的部门和管理者的抵触。

　　(4)激励机制

　　ERP 的另一作用是通过信息集成实现了人力成本精算,员工绩效的考评由以上级主观评定为主转向定量化客观测评,实际上推动了企业人力资源管理机制和激励机制的现代化,同时,它也暴露了原先存在的人浮于事现象,企业薪资体系的“大锅饭”部分也显露无遗,势必涉及冗员的裁减与薪资分配体系的再调整,冲击了部分“隐性”冗员的个人利益。

　　(5)业务流程重组

　　业务流程重组是ERP系统实施过程中非常关键的一环。流程重组要结合本行业、企业实际情况特点将本企业部门作业细分做到数据化、规范化、标准化、细分化。要做到环环相扣、事事到人，一但生产过程中出现错误可以及时迅速准确地在ERP系统中显示出来。只要做好了企业可以借此走上良性管理的道路，否则，企业内部将陷于一片混乱。

　　(6) 成本核算体系调整

　　我国部分企业历来存在成本核算粗放、员工操作随意性大的问题。ERP 实施使员工的工作信息和成本信息透明化,企业决策人可通过对产品的生产、销售、管理等方面的成本剥离与细化核算,进一步规范操作流程,强化监控机制,威胁了部分有“混日子”、“得过且过”思想的员工利益。同时ERP 的实施对员工的操作效率提出了更高的管理要求,需要改变过去的许多传统习惯和操作流程,因而也对部分素质偏低、适应力较弱的员工形成了较大的环境压力,他们感到自身的工作保障受到威胁,产生对ERP 的抵触。

　　(7) 人力资源结构

　　据美国生产与库存控制学会(APICS) 统计,ERP 的实施,使管理人员平均减少10 % ,员工平均淘汰12 - 20 %。ERP 的实施,一方面需要员工具备更高的职业素质和计算机技术的操作能力,另一方面需要大量的(信息系统方面)专业技术人才;企业要改变员工素质与能力偏低、专业技术人才匮乏的局面,必然要重新进行人力资源的优化组合,引进和重用企业迫切需要的人才。这与我国传统企业文化中论资排辈的升迁方式是格格不入的,新老管理者之间利益的冲突必然会对ERP 的实施形成负面影响。

　　(8)市场运作与服务系统

　　ERP 给企业经营带来最直接、显著的作用,就是提高了企业的市场反应能力和制造/ 服务速度,优化了企业供应链,从而大幅度降低生产成本和资金占用,其前提是以计算机系统为核心的信息平台的应用,而与之配套的供应链管理软件同时也导致市场数据的透明化,购销信息公开化,从而堵塞了部分人员(如购销部门人员) 利用信息不对称和管理不严密搞“暗箱操作”以谋取个人私利的渠道,并使生产经营各环节的管理职责明晰化,杜绝了“踢皮球”现象。这自然也威胁到部分员工的既得利益,他们往往会在ERP 实施中制造人为障碍。这也是导致ERP 失败的一大原因。

　　4.ERP 实施失败的案例分析

　　我曾以旁听的身份参与过多家企业的ERP实施论证会与咨询会，由于管理观念的滞后与管理文化的冲突而导致ERP失败的例子可谓屡见不鲜。南京某大型零售连锁集团ERP项目的失败就是一个非常典型的例子。出于可以理解的原因，这里隐去了企业和开发商的真实名称。

　　南京某大型零售连锁集团是省内为数不多的上市零售企业之一，早在1997年初，集团决策层就决心通过引进ERP系统来进一步强化竞争实力，保持市场份额的快速增长。由于不涉及最为复杂的生产系统的部分，实际上企业所需要的主要是将各加盟连锁店、销售前台、库存、储运、供应商等业务环节连接起来，在加上财务、人事、价格等部门的综合管理系统，相当于现在的BRP。但就是现在这样一个开发难度并不太大的系统，却由于管理的障碍成了ERP实施的“黑洞”和“滑铁卢”。

　　项目之初的准备工作应该说是比较充分的，企业集团聘请了国内一家著名计算机系统开发商负责具体软件设计和系统配置，所有项目和模块经过反复论证，其中仅由高中层以上管理者参加的实践准备会就开了不下八次，老总们对引入ERP的决心很大;各部门、分店经理也信心十足，纷纷表示坚决支持和配合总部的计划;项目资金也筹措到位，首期投资即达500万元;开发商也迅速派出了经验丰富的设计队伍，双方经反复协商后建立了联合项目组，企业一方有一位常务副总亲自负责协调，并由董事会高度授权，一切工作必须优先确保项目推进。可谓万事俱备，只欠东风。

　　项目实施以ERP的基础培训和业务分析开始，逐级向下展开，层层落实直到第一线员工，开始似乎一切都按照计划有条不紊地展开，但当硬件总装接近完成，个管理模块(软件)进入调试和试运行阶段后，随着大多数管理者和员工逐步接触和了解ERP，开始明白ERP给自身工作带来的调整和影响后，员工情绪和事态就发生变化了。

　　先是一部分员工对系统的实用性提出异议，说这套系统规定的业务流程机械呆板，缺乏灵活性，且每一笔数据的输入大大增加了他们的工作量。实际这正是ERP管理系统严谨、规范的一面，尤其是它对数据的传输、处理均有严格的时限要求，是一些习惯于遇事“拖一拖、等一等”的员工极不适应，任何一个环节上的信息处理滞后立即在系统上反映出来，老总通过终端就能迅速察觉哪一个业务流程上出现问题，责任清晰、处罚明确。这就引发了一些受罚的相关利益对系统实施抵触。

　　不久，负责商品采购的经理门声称市场价格变化太快，价格软件系统反应速度慢、与供应商沟通困难、数据格式不匹配等等，，总而言之一句话“无法使用”。而这些问题在初期设计过程中他们却从未提出过。这套实时报价系统的核心就是价格信息的透明化和采购成本核算细分化，虽然企业过去的采供体系中是否存在“暗箱操作”我们不得而知，但从其态度的一百八十度转变中，仍然看得出其对价格和采购信息的“公开”是不满的。接着，储运、销售部门又反映库存信息不准确，导致各卖场的商品调度混乱而仓库部门则抱怨采购部门和各卖场的数据传递报送不及时，接着人事、财务……..一个个具体问题接踵而来。于是项目组四处“灭火”，却很难说服各路诸侯;老总们乱成一团，由于不懂得具体系统技术也无法提出有效的解决方法。实施协调会很快开成了“扯皮会”，老总们实施ERP项目的决心开始动摇了。

　　随后，原始数据资料的输入也开始出现问题。ERP管理系统发挥作用的基础，首先要求企业建立真实、准确、完整的经营数据库，而财务、销售两个主要部门的历史数据的重新归整工作却很不理想，过去企业经营中许多销售、市场的统计数据不是残缺不全，就是帐实不符，重复统计、交叉汇总的情况也屡见不鲜，数据库的构建成了令人头疼的麻烦。其他部门也出现类似情况，粗放式管理的毛病暴露无遗，各部门工作量大大增加，仍然理不出头绪来。

　　实施一个月后,处于分装、销售的一线员工开始出现反感与抵触情绪。许多员工短期内难以熟练地掌握相应的软件,也不适应新的业务流程,系统因操作失误频频发生停顿。另一方面,由于企业过去执行的一套业务规程和管理制度相当粗糙,责权界定模糊,一旦出现问题各部门就互相“踢皮球”,现在则将矛头与责任通通推到系统的实施上,管理愈发混乱,ERP 成了典型的“替罪羊”。

　　最为严重的是,ERP 的实施使企业过去“人浮于事”的现象凸现出来,一部分业绩较差、无所事事的员工需要调整职位或待岗下岗,于是托上层关系说情者有之,故意向项目组发难有之,甚至以种种借口拒不推行者也不在少数,决策层中也因为种种利益原因开始出现了反对的声音。

　　四个月后,ERP 中许多深度开发的项目不得不停了下来,ERP 的实施也就此瘫痪,一蹶不振。时至今日,集团中实际上能够真正使用的只是其中的人事管理、销售统计等少数模块,而且“各自为政”,完全未达到预定的目标,可以说基本上与一个普通商场的POS 系统作用相当。尽管集团仍不断向新闻界宣传其宏伟的远景,但ERP 的失败却是不容置疑的事实。

　　二、对于普遍企业与实施ERP系统的启示

　　1.对普遍企业实施ERP 工程的启示

　　ERP 的实质是先进的管理理念对企业管理系统的再造,其过程是企业信息与资源重新整合,其核心是对企业内部权力与利益的再分配,其结果是对企业管理模式的又一次深刻的革命。因此,我们振华港机要成功实施ERP 系统管理,首先要实现企业管理观念的转变和管理体制的更新。

　　(1) ERP 实施的前提是管理思想的更新

　　ERP 实施是“一把手”工程,首先是“一把手”管理思想的转变,ERP 系统带来的不仅仅是一套软件,更重要的是带来了整套先进的管理思想与管理模式。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想,并结合我们振华港机公司实际情况加以运用,才能充分发挥ERP 系统带来的效益。因此,在实施过程中企业管理人员和业务人员转变管理思想是一个必不可少的痛苦过程,顺利转变管理思想,在某种意义上而言是ERP 系统成功实施的最关键的因素。

　　(2) ERP 实施的基础是员工素质的提高

　　企业的各级管理者及员工是ERP 系统真正的使用者,只有他们理解了ERP 的基本原理和管理思想,才能真正消除ERP 系统的实施障碍,因此员工素质的再培训和再教育是ERP 系统应用成功的基础。相对于系统操作培训而言,企业在管理理念方面培训更要舍得投入时间和费用,这是ERP 系统应用成功的思想基础。只有在思想统一的基础上做好培训工作。才能更有效率地运用ERP。

　　(3) 强化事前管理诊断

　　企业决策人必须事前对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断,找出问题,同时对ERP的实施效果和风险作出客观、全面的评估(详见附表1) ,对可能出现的各种问题作出应对准备。把握好ERP 项目的导入时机。

　　(4)业务流程重组。

　　业务流程重组(见附表2)是ERP系统实施过程中非常关键的一环。流程重组做得好，可以借此走上良性管理的道路，否则，企业内部将陷于一片混乱。企业SAP系统的初衷不是单纯的用电脑代替手工操作，而是要通过上系统把管理水平提高，如果对SAP系统做过多修改以适应企业具体情况，可能把整个系统搞得不伦不类。因此，公司采用了完全打破旧制度再建新制度(包括机构设计、人员安排等)的方式，在选择业务流程重组方案时，基本上是按照SAP系统中标准的业务流程(考虑企业实际情况对一些控制点进行了取舍)进行的。在所有的业务部门中，财务部门是对业务流程做了最大改动的部门，也是获益最多的部门之一。财务把原来的实际成本法改为标准成本法，并围绕新的成本核算方法和固定资产管理方法重新按财政部要求设置账套。虽然财务人员一开始很不适应，但是经过一段时间的使用后，新业务流程的好处立即显现出来了。过去财务事后核算，有问题不能及时发现，现在可以随时查询每笔生产单的成本状况，每天出财务报表，做到事前和事中控制，财务的地位也相应提高了。

　　值得一提的是，对ERP系统标准业务流程进行用户化和二次开发也有不利之处。企业虽然尽量避免对系统进行修改，但还是对系统不能满足企业需要的部分功能做了二次开发(打了一些小补丁)。而正是这些小补丁使得企业在SAP系统升级时遇到很大困难。

　　2.对于公司使用ERP系统的建议

　　(1)管理者的要求懂透

　　公司高层对ERP必须充分认知，不能盲目的上马而且还要量力而行。一个企业使用ERP并不是因为去参观过某某企业看到他们使用了ERP系统很先进、很有面子只是从表面肤浅的了解就不管自己公司的实际情况(即振华公司领导层自身对ERP系统了解不够、管理流程落后、职工普遍素质低下、电脑等办公设备发放不到位等等)盲目上马.

　　(2)对资金的要求巨大

　　根据本文上面的例子可以看出。公司想上ERP系统首先资金方面在前期准备开发中最少要投入不少于500万的资金。而不是妄想以50万就一想天开建设一个自己的ERP系统。

　　(3)咨询公司、软件开发公司的选择要求正规

　　必须请一家协助型咨询公司辅助我们公司进行业务流程的梳理和筛选;还必须请一家专业的REP软件开发公司 (如IBM、用友等而不是请几个安徽XX大学的老师这种非专业人事来搞ERP，这是浪费公司有限的资金、以及人员精力和时间。更不是套用一套同行业类似企业的雷同的ERP系统软件)。同行业企业虽然有共同性但是还是有明显区别的。公司搞ERP 并不是要单纯的模仿别人，而是要结合本公司自身的生产经营特点，实施去个套与公司生产管理相配套的系统。

　　(4)对于公司人员的要求素质高

　　ERP系统对企业人员素质要求非常高(鉴于振华公司员工普遍文化程度低下，会使用电脑的更少的残酷现实。除非向学习反复对上ERP的必要性进行动员，并明确指出：“谁不懂使用电脑，不应用ERP，谁就落伍，谁就走开)否则，很难在公司顺利实施

　　(5)对于业务流程的要求严谨

　　面对现行相对落后、庞大、臃肿管理的业务流程,特别是其中国传统作坊式的管理以及用人模式已经严重制约拉公司的发展以及与ERP系统从理念上的本质冲突。这就决定拉要上ERP就必须将公司的业务流程重组。同时对ERP的实施效果和风险作出客观、全面的评估(,对可能出现的各种问题作出应对准备。把握好ERP 项目的导入时机。

　　附表1: ERP实施流程评估分析表

　　附表2：部门机构工作流程图