ERP系统实施

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　　一、出版业务ERP系统实施成功的关键

　　一是要统筹规划，充分利用现有的信息资源，切实加强系统的科学、有效开发。要坚持统一规划，分步实施，坚持技术的先进性，确保在未来3-5年内不落后，以适应企业“的企业发展方针。坚持系统的安全性，在系统的设计上要充分考虑大量硬件设备、软件系统和数据信息资源的实时服务特点，要保证网络、系统、数据的安全，保证系统运行的可靠;保证系统运行过程中的高可靠性;对于重要数据，系统应提供良好的密级管理，实现在数据存储和数据传输过程中的加密防护。坚持系统的可管理性、可维护性，通过多层次的、方便而有效的管理手段，为系统正常运行提供技术管理保障。坚持系统的兼容性、集成性、开放性。系统应提供符合标准的数据接口，以便随着企业信息化建设的不断发展，在统一的接口规范下，建立各信息系统间的数据联系，以避免形成信息孤岛，从而保护现有投资，充分利用已有的设备、系统和数据。

　　二是要统一思想，充分发挥主观能动作用，扎实推进出版业务ERP工作。推行企业信息化，不仅是办公方式的改变，更重要的是一种现代办公理念，或者说是一种现代办公意识。它首先是对人们思想观念的一次革命，然后才是工作方式的革命。

　　三是要领导重视，加强组织，全面推进。公司总经理亲自挂帅，担任项目领导小组的组长，公司副总工担任项目实施小组组长，领导项目实施小组完成系统的建设工作。

　　四是要切实做好需求调研、分析和开发工作。各部门要大力支持系统的需求调研、分析工作，在各部门中设立出版业务ERP系统联络员，作为项目实施小组与各部门间的协调人、联络人，协助明确本部门的业务流程和业务需求，按照总体规划，积极配合做好相关工作。

　　五是要加强系统软件的应用培训工作。为保证出版业务ERP系统的正常运转，部门领导的规范操作及合理处理最为重要，是保证软件推广应用的关键环节;做好主管的技术培训，要加强互相配合与协调。

　　通过建立、完善和有效执行上述五大措施，从而充分保证出版业务ERP系统能够贴近使用者的需要，是出版业务ERP系统成功的关键。

　　1.2.1 项目组项目管理计划

　　随着项目实施机构的组成，机构的工作方法——即项目的管理计划——也将一并制定完成，主要的项目管理计划包括：

　　l 项目启动计划(Project Initiation Plan)

　　项目启动计划作为整个项目中最重要的纲领性文件包括项目范畴、项目目标和要求、工程管理队伍组成、各方责任和工作定义、项目阶段性定义、评估标准等。

　　l 项目沟通计划(Project Communication Plan)

　　项目沟通计划将包括各成员的联系方法，项目会议的召开和议题，项目问题的跟踪和升级等内容。

　　l 项目实施计划WBS(Work Breakdown Structure)

　　按阶段实施的工程项目通常都需要划分不同的阶段并规定各阶段结束的标志和条件为里程碑(Milestone)，项目实施计划WBS将划分各阶段并制定各阶段的详细工作任务(process)，并规定各阶段的紧急路线以保证工程进度。

　　l 项目变动管理(Change Management)

　　任何对上述计划的变更，无论是人员、外部设施、工程目标、技术要求、实施进度、或其他都将给实施带来不便与混乱，项目变动管理将评估项目变动给工程管理带来的损失，并制定应对措施。

　　l 项目风险管理(Risk Management)

　　项目风险管理将评估诸如设备、外部设施、软件、变更、技术手段等存在的风险和不确定因素对项目造成的影响并预先制定应急措施和对策。

　　l 项目进展评估(Progress Measurement)

　　项目进展评估在技术指标、安装指标、按照步骤实施、进度、文档等各方面对阶段结束和阶段进行中的工作进行评估以保证工程的质量和进度。

　　l 项目验收和评估(Closeout and Evaluation)

　　项目验收和评估，在整个工程结束后将对网络系统进行测试和验收。其测试标准和步骤及系统的功能、性能等指标将作为验收和日后维护依据。

　　二、项目实施过程

　　根据赛潮软件的项目实施方法论，结合本项目的实际情况，可以将本系统建设项目的实施过程划分为两大阶段，即方案论证阶段及具体实施阶段。

　　2.1.1 项目方案阶段

　　l 总体方案设计

　　本系统建设规划咨询的最终结果是要针对本系统建设内容提供建设的总体解决方案。方案设计是在对调研结果做进一步整理分析的基础上，提出各部门管理和运作中存在的问题及根源，帮助确定本系统建设的目标和需求，并设计切实可行的系统建设的总体解决方案，形成书面文档。

　　l 总体方案论证

　　对于方案的论证有多种方式，可以请外部的专家对方案进行评估和论证，也可以请内部的专家，另外还可以由内部决策者亲自进行论证。我们认为，对于公司型企业信息系统建设这样比较复杂的系统工程，需要经过充分的论证后才能进行，这就有必要利用多方面的资源，邀请领域内的专家，由内部专家、外部专家共同组成专家论证小组，对项目总体规划及方案进行论证。在论证过程中，应该以内部决策者为主，因为他们对本企业的情况最了解，对系统建设方案最具有表决权，他们是方案的核心执行者，会对方案的可行性进行认真分析和论证。

　　在进行方案论证前需要将方案向论证小组进行详细的讲解，达成共识，最终方案通过论证，通过对方案的修改与完善，使本系统建设的总体方案得到认可，从而顺利完成整个系统建设的规划咨询工作。

　　2.2.2 项目具体实施阶段

　　2.2.3 系统测试、安装、数据、上线

　　在本项目中，赛潮软件负责所提供的全部产品的安装、调试，而且还负责相关的软件平台和硬件环境的集成工作，完成整个系统的安装、调试工作，使系统可以进入正式使用。本阶段包含以下活动：

　　由于本系统功能的实现与系统的运行环境密切相关，因此系统的整体功能测试将在完成整套系统的集成、安装和联合调试后进行;

　　基础培训工作结束后，与用户方项目负责人共同安装、调试系统，使系统在整个网络上可以正常运行;

　　2.2.4人员培训

　　人员培训自始至终贯穿在项目实施过程中。

　　实施前的培训主要是对企业信息化理念、本系统建设的意义、本系统应用的应知应会等方面的培训，其目的是使领导明确项目目标，坚定对项目的信心;使管理人员和用户积极配合，保证需求调研准确全面，方案设计完整实用。

　　设计时通过与关键人员(主要管理人员、主要操作员、技术负责人等)的沟通，让这些人员能充分参与到设计中并认可、理解、支持和配合项目。

　　开发中与关键人员进行交互并进行相应培训，及时收集反馈信息，修正细节，让关键人员认可系统运作流程、具体操作、用户界面。

　　系统上线后对各类人员(领导、一般用户、系统管理员)进行相应使用和管理培训。

　　在进行人员培训时，需要完成以下工作：

　　制定详细的培训计划，确认各阶段培训的主要内容;

　　项目进入开发阶段，在此期间，将由培训部组织相关人员使用，集中参加系统使用初级培训班，以熟悉整个系统基本功能的应用，如：初始化工作、基本功能的使用、基本信息的查询等;

　　重点培训项目小组成员，并指导项目负责人对系统的应用与维护;

　　形成《项目培训报告》。

　　有关用户培训的具体组织及内容安排请参照相关章节。

　　2.2.5系统应用及项目验收

　　根据系统需求报告的约定，形成《系统应用说明书》，各使用部门严格按此说明书的约定操作，以达到最好的应用效果;

　　系统正式开始试运行，提交《验收申请表》和《交付清单》;

　　系统正常使用达到合同规定的验收条件后，组织人员验收工作，形成《系统验收报告》，并附有《系统测试报告》、《系统培训报告》、《软硬件环境的安全配置文档》、《应用软件的开发接口说明》等;

　　该阶段结束标志为客户方在《系统验收报告》上签字;

　　系统验收后进入试运行阶段，在试运行期内如果出现重大问题，则试运行期顺延;

　　试运行顺利完成之后，买卖双方共同进行系统终验测试，测试合格后，双方共同签署系统终验报告。

发布：2010-04-19 17:17 编辑：泛普软件 · zhangyan [打印此页] [关闭]

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