erp系统实施失败

　　ERP是企业日常工作的好工具，但是ERP的使用并不是很简单，因为它的操作十分复杂，所以ERP的实施人员至关重要。

　　思想认识误区类原因主要是指许多用户对企业信息化建设、erp系统的作用和特点里接不充分，认识不完整造成的。信息化建设可以一步到位，缺乏信息化建设的战略规划;信息化建设就是ERP系统的实施，缺乏对ERP系统本质的深入理解; 认为ERP系统是包治企业百病的灵丹妙药，对ERP系统的应用抱有过高的期望;贪大求全，对ERP系统实施的艰巨性、复杂性、长期性认识不足; 重视硬件建设，轻视软件建设，不理解信息化建设的真正含义; 自己拿钱去购买一个ERP系统软件，自己可以直接安装和使用(为什么要花钱雇你们咨询公司为我们公司实施ERP系统呢?!); 借实施东风，树品牌形象，行捞钱之术(例如证券市场)，异化ERP系统实施; 一心求政绩，双目盯官帽，不顾企业实际经营状况，忽视ERP系统实施的客观规律; 虎头蛇尾，企业领导不能始终如一支持ERP系统实施; 保护主义(地方保护主义，集团保护主义)思想泛滥，扼杀了市场经济的竞争活力。

　　产品和技术不成熟类原因

　　ERP系统需求不完整，导致产品功参差不齐; ERP系统选型不合理，造成大马拉小车，小马拉大车，南辕北辙、得陇望蜀和左顾右盼等现象并存; 闭门造车、照猫画虎，产品缺乏实用性; 产品可用性太低，缺陷太多，到处是bug ，以不变应万变，一招走遍天下，造成ERP产品过于庞大和复杂; 捡了芝麻，丢了西瓜。只是在细质末叶上下功夫，忽视了系统整体功能和质量的改善。产品安全性差，企业的商业机密难以得到安全保障;产品的客扩展性差，产品不能随着企业业务的发展壮大而随之增强;产品的客操作性差，繁琐、复杂、重复且僵化，给人一种十分笨拙的感觉;用户界面风格不一致，术语不一致;各个模块之间的逻辑关系差，无法保证整体数据的一致性; 企业管理基础薄弱类原因企业规章制度不健全，业务流程管理混乱、业务流程设计部合理以及企业管理混乱，为ERP系统实施带来了管理障碍; 企业缺乏完整的、科学的资源编码体系，许多企业甚至没有统一的物料编码，企业资源管理混乱，为ERP实施带来了资源的标识和识别阻力; 不重视企业基础数据的管理工作，严重缺乏基础数据的积累和维护工作，基础数据的准确性和时效性比较差，管理方式粗放，为ERP系统实施中的基础数据采集带来了许多额外的分析和评估工作; 企业标准化工作管理薄弱，产品结构更改频繁，BOM数据复杂且维护困难，造成作业计划的制定和维护工作频繁，计划工作失去了准确性和权威性; 许多企业重视对ERP产品的选型和操作技能培训工作，忽略了对ERP管理思想的培训，增大了ERP系统实施的消极情绪的阻力; 许多企业的计算机应用水平整体较低，缺乏对计算机基本操作的训练和规范，为ERP系统实施带来了额外的负担和风险。人员素质低下类原因缺乏既熟悉业务管理又掌握ERP系统技术的复合人才，造成ERP系统实施、使用和维护过于依赖外界力量; 大量员工不会使用计算机，或者不习惯使用计算机工作，使得ERP系统实施和应用缺乏人力资源的基础; 某些企业领导随心所欲，不原意受到ERP运行系统的制约，造成与ERP系统运行有关的规章制度形同虚设;(把一个简单问题堪称一个复杂的问题，然后花费大量的时间、金钱和精力去解决这个复杂的问题，这是一种悲哀的现象) 。垃圾数据进，垃圾数据出。造成ERP系统数据质量低下，由ERP系统提供的各种报告失去了指导工作的实际意义。

　　企业ERP实施失败的原因有哪些?

　　中小企业的高层决策者从各种渠道了解ERP实施知识，但不知道如何在企业运用，导致制订信息化推广政策与计划时没有连续性，更不会立足本企业的业务逻辑做出系统、科学的IT规划和实施方法论。也有些企业在ERP实施前会要求实施商或ERP供应商做出一个规划，但这看似合理的规划却存在着极大的不合理性，由于这些所谓的ERP供应商和实施商由于利益的驱动会误导企业的状况也时有发生。没有系统的、科学的企业IT规划方案是企业ERP实施失败的一大主因，有些没有经过规划的企业有可能会获得短期的、阶段性的成功，但随着企业的发展必然会出现更为严重的危机。

　　ERP系统基本上是企业内部完整的供应链体系，某一个职能部门的数据的延迟、缺失、错误都可能导致整个ERP系统数据链不准确。企业高层决策者一般会在CIO或者专业咨询公司的帮助下详细分析目前企业所处的状况、行业特性、企业管理精细化程度、实施ERP系统要解决的重点核心关注、以及ERP能解决什么、不能解决什么和实施ERP系统需要的长期、系统的政策支持、资金支持、人力资源支持等。当公司高层决策者很支持，如果企业中层领导不能因为某些利益或部门本位主义思想的考虑而反对、或者表面支持却背后反对。对于各部门、各岗位的系统操作人员，只需要制定出严格的奖、罚制度，使其单据必须做到日清日结、即时进入系统即可，必须按照管理制度准确无误的、即时的把单据进入系统，即使是错误的单据也要进入系统，这样才能够为日后的分析提供数据资源。

　　ERP系统的选型是非常重要的、艰难的工作，因为这代表着一旦确定了某家公司的ERP实施系统后，日后所有的工作都必须在此基础上进行规划、实施和调整。那么到底是谁主导ERP系统的选型更科学和更合理呢?从理论的角度考虑应该是CIO来进行主导，但问题是我们的CIO们在企业管理中的位置层阶太低、没有足够的话语权，使之这一理论正确的事情也变得复杂多变了。

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　　在选择好ERP实施顾问的前提下还是以实施顾问为主导比较好，注意前提条件，必须是好的实施顾问。那什么样的顾问才算是好的ERP实施顾问呢?企业又如何才能够选择到好的实施顾问呢?ERP实施顾问的经验丰富是最主要的，不要看什么学历，什么MBA啦一类的，对实施来说经验(同行业、同类型的实施经验)是比较重要的，可以使企业方少走很多的弯路。但经验并不是唯一，因为企业每次都可能会发生一些新的问题，那么在实施过程中发生新的问题后企业实施方的项目组人员，特别是熟悉业务的人员与实施顾问进行深切而严肃的讨论并确定最佳解决方案就是非常必要的了。一个好的ERP实施顾问的作用是非常巨大的，可以让企业方少走很多的弯路，也可以借鉴更多的同行业更先进的管理方法，毕竟商业组织在互相竞争的过程中也在不断的补充、完善自己。

　　ERP实施其实就那么大点事，一是组织、二是数据，三是软件。想想就知道ERP实施又不是什么技术难题，实质就是一个资料库系统，只不过中国人向来不会“协同”，而且又比较喜欢内斗，文明点就是所谓的“办公室政治“，这个失败因素可不要小看了，占了ERP实施失败的不少一部份。其中团队的稳定主要包括两个方面，一是实施顾问一旦确立不可轻易更换，二是企业方的核心项目组人员的基本稳定。

发布：2021-04-14 11:25 编辑：泛普软件 · hujian [打印此页] [关闭]

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