企业erp的实施策略

　　Erp项目是一个庞大的系统工程.Erp在中国近十年的历程中，既有很多令人瞩目的成功案例，也有不少失败的典型.如何在erp实施这条布满沟沟坎坎的大道上一路走好，是众多企业越来越迫切需要解决的问题，因此分析和解决实施过程中的难点，能有效地推动erp实施走向成功。

　　自20世纪七八十年代，国内企业就开始开发实施MRPIl，近年来，erp市场如火如荼，许多企业使用并已购买erp产品，但企业实施难点多、矛盾多、不可控因素多，实施erp并获得成功的企业甚少。

　　一、中国企业面临的问题

　　中国企业面临的最大问题就是管理.随着中国加入wto和全球经济一体化进程的加快，产业结构的调整会在整个世界范围内进行.企业能否在市场上赢得竞争，能否具备持续发展的能力，关键在于管理.在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批里生产、少品种重复生产还是标准产品大里生产的制造，制造业内部管理都可能遇到以下一些问题:如企业可能拥有卓越的消售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货;车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料，实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料10年都用不完仓库库位饱和，资金周转很慢;许多企业要用6~13个星期的时间，才能计算出所需要的物料里，所以订货周期只能为6~13个星期;订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的;财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本.

　　不能否认，以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的管理问题，然而，针对这一现象，我们又能有什么有效的办法来解决它呢?--事实是，在中国的企业界还没有完全意识到这一问题的严重性的时候，国外的erp/mrpi的软件厂商早已悄然地走进了中国市场，并随着时间的推移，erp开始逐渐被中国的企业界、理论界所认识.

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　　二、erp系统是企业提升管理的必然选择

　　当前国内多数企业业务执行的范围弹性较大，而且现代化技术设施不是特别先进，面对时刻变化的市场相对较困难.中国企业在工厂管理上花了很大力气，如降耗、减员增效等，但都不系统，就事论事，是间断性的、表面的，没有总结内在的规律.

　　中国企业既要考虑自身体制的转换和管理的加强，又要适应市场的快速变化.因此，提高企业综合管理水平、市场应变能力，是中国企业的当务之急.这就需要一套全面的erp系统来帮助企业进行管理.

　　Erp管理系统具有双重核心，即管理思想和信息技术.Erp就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个系统工作绩效最优.

　　信息流是企业的神经网络系统.管理信息在企业中的流动有三个方向：

　　一是向上流动信息，从基层到中层再到高层，这是信息的汇总过程;

　　二是从上层向中层再向下层的向下流动信息，这是对战略、目标、方向的分解过程;

　　三是水平流动信息，这是部门之间的沟通和协调过程.信息必须真实、准确和及时，才能保证组织的效能，实施erp可以带来高效率的信息传递，这主要表现在信息格式规范化、传递渠道固定化以及预警提醒功能，从而使信息的传递顺畅、不失真.

　　物流好比企业的消化系统0改善物流速度和质里的关键是BPR(BusinessProcessReEngineering)-业务流程的优化，运用信息化手段会对业务流程产生诸多影响，它可以自动去除某一环节的人工操作，改变流程顺序或实施平行化，严密监视过程的状态和目标，实现不同任务和过程间的集成，消除过程中的中介活动，越过空间来协调过程.

　　资金流宛如血液循环系统，也是企业运营质里的综合反映.借助工具可及时发现和控制原料过里与停工待料现象、产品积压现象及销售环节的呆帐现象，及时解决浪费问题，及时暴露管理瓶颈，解决企业中普遍存在的财务管理仅限于事后核算而无事前和过程控制的问题.

　　实施erp的若干对策

　　Erp实施成功的标志是系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化.成功实施erp会给企业带来看得见的效益，会使市场反应速度加快，产品生产周期加快，资金周转速度加快

　　客户满意度提高，产品质里提高，总成本降低，最终提高企业的竞争力.

　　总结我厂在实施erp过程中的一些经验，提出以下对策：

　　第一，与企业“一把手”达成共识erp项目的开始.Erp不是终点，是一条起跑线.企业实施erp是整个管理变革的开始.当企业需要重新组织和整合自己的资源时，就必将面临着变革，这些变革包括:业

　　务流程、人员配置、产品配置的合理化.那么领导这场变革的只能是企业“一把手”，只有他与项目组达成共识，项目才能开始.

　　第二，明确项目实施目标.实施erp是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障

　　等问题进行系统设计，明确实施目标.明确的、切实可行的实施目标是erp成功实施的保证，也是衡里一个erp项目成功与否的标准.Erp项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略目标.ERP

　　项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标.

　　第三，全面考察，选准软件供应商.首先企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别.企业要做好投入产

　　出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放.软件应为管理服务，而非管理适应软件，不能本末倒置.

　　软件要适合于企业的流程，吻合度要高，这样才能减少二次开发里，保障实施周期，顺利进行业务流程再造供应商最好有同行业客户的服务经验，要有成功实施erp的案例，这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期.同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力.选软件供应商如同选择婚侣，不可不慎，选好合作伙伴就成功了一半.

发布：2021-04-14 11:34 编辑：泛普软件 · hujian [打印此页] [关闭]

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