erp系统实施的风险

　　随着企业竞争的日益加剧，一些企业纷纷投入巨资实施自己的ERP系统，以期通过系统的实施达到提高企业管理水平、提升企业经济效益和竞争力的目的。在国外，企业通过ERP系统来固化若干年形成的出色生产管理实践。而在国内，很多企业希望短时间内消化引进具有现代管理思想的ERP，这需要充分考虑实施的难度和风险。泛普软件依据多年来从事企业管理咨询、商业应用软件研发及实施经验，与大家分享这5种常见的风险并提出相关控制措施，可供参考。

　　需求风险

　　一位业内人士透露，在他了解的一些失败项目中，因为企业管理不规范透明，导致需求不明确，使ERP供应商在具体实施中备受困扰，以至项目无法继续下去。

　　事实上，完整意义上的ERP需求分析不单指企业自前的需求。应该包括企业现有的、应该有的和未来发展需要有的一切需求。这样充分的需求分析，能保证ERP软件能在目前及接下来一段时间为企业经营管理提供帮助。

　　企业实施ERP软件最合适的步骤是:“应该首先将企业管理体系和业务流程规范好，然后做出一个符合企业长远发展目标的ERP系统需求分析，在这个基础上选择一个好的供应商，甄选合适软件。

　　管理风险

　　要避免陷入ERP的认识误区!ERP不仅是一种软件技术，更是一种管理思想。很多已经准备上ERP系统的企业通常需要提醒才会意识到企业的管理模式和业务流程还处在旧的不甚科学的阶段。在这种情况下，企业做出的ERP规划和选择，其效果必定要大打折扣。如果要将这个任务转到ERP实施过程中完成，则可能延长实施时间，并加大实施的风险，这也是许多ERP项目折戟沉沙的主要原因所在。

　　管理变革是一项艰巨而复杂的工程，一个较通用的管理变革公式是：变革功效=变革方案的质量*(领导层的支持度+广大成员的认可程度)。尽管ERP项目并非都是高层管理提倡发起的，但是所有成功的ERP项目在一开始就得到了高层管理人员的支持和认可，需要哪一层高级管理者的支持取决于ERP项目的范围和规模。同时高层管理人员的承诺与支持对于流程团队获得基层管理人员的支持十分必要，而ERP实施的最终成功离不开这些支持。

　　实施团队风险

　　根据一些实施经验表明，人是决定ERP实施成功与否的最为关键的因素。在一本由美国管理协会(American Manage一ment Assoeiation)出版的《如何购买信息技术》的书中，作者提供了一个帮助企业以合理的合同条款和公道的价格得到适用的信息技术的项目小组角色名单：

　　√ 业务人员(使用人员)：明确企业面临的商业挑战和机遇，确定供应商提供的软件是否能有效地产生商业价值;√ 技术人员：了解技术上的其他有关选择，证明产品适合于在公司的IT环境中运行、并使√ 这些产品正常地运行起来;

　　√ 财务人员：负责判断一项交易是否具有成本效益，是否与公司的策略相一致;

　　√ 谈判人员：识破推销商的销售策略,尽可能达成最优惠的合同条款和价格协议;

　　√ 行政管理人员：制定规则,监控实施情况。

　　ERP项目小组成员的素质及行动能力是保证项目顺利进行的重要因素。在ERP实施过程中，要充分发挥人的潜能，确保人力资源的协作、改变员工对变革的态度，建立起实施团队、并通过对团队的培训、沟通、激励、评估等措施与手段不断提高团队的激励性和满意度，实现1+1>2的团队效果。

　　选择风险

　　从实施企业的角度来看，来自ERP软件供应商和咨询服务商的风险都是一种选择风险，也是企业控制外部风险的主要方式。目前在国内市场上的ERP系统主要有两大类：由国外软件厂商开发的系统和由国内软件厂商开发的系统。

　　国外的ERP软件在一些发达国家已经经历了一个较长的开发和使用阶段，如SAP、Oracle等，因而在软件功能对企业需求的满足程度、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性上表现比较理想。但有部分人持有观点：国外软件存在本地化不够的问题，对企业的内部管理基础和数据基础要求有些高、实施难度大、刚性强且费用也较昂贵。

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　　国内的ERP软件一般都是从财务软件扩展而来，如泛普、金蝶的ERP。在符合中国会计制度上占有一定优势，但除财务核算以外，生产计划和制造管理、订单管理、分销配送管理及集成化等方面的功能尚不够完备，功能集成能力较差，对企业的普适性尚待提高。

　　企业在实施ERP系统前，需要立足于自己的实际需求和自己的实施能力之上，明确自己的业务需求到底是什么?想利用ERP解决的主要问题是什么?才能有效地控制软件功能风险、软件费用风险等。选型意见可参考：干货| ERP系统选型必备

　　合同风险

　　不可否认，为了获取更大的利益，部分ERP供应商会在ERP合同上设置许多陷阱和地雷，缺乏识别ERP合同陷阱经验的企业往往容易陷入其中。

　　这里分享一个典型案例：A企业和B企业同样对某供应商提出质疑的，A企业一年后获得诉讼和解，拿到了一定赔偿，B企业的诉讼裁决至今述杳无音信。差别的原因可能在于B企业当时实施ERP的心情迫切，出于对供应商名气和软件的充分信任，以对方提供的“标准合同文本”确认了双方的义务与责任。而A企业签订的则是经过双方讨论制定的详细合同，并由A企业法制办公室负责监督合同的履行清况，为诉讼提供了充足的支持。

　　因此，在合同中如何平衡好各自的权利与义务，对以后实施的成功与否有着极其重要的意义。泛普软件建议企业可实行这4条预防ERP合同陷阱的策略：

　　√ 需要认真审查ERP供应商的合同履约能力;

　　√ 严格审查合同条款;

　　√ 增强合同风险防范意识;

　　√ 明确合同的终止、变更与违约责任。

发布：2021-04-14 14:21 编辑：泛普软件 · hujian [打印此页] [关闭]

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