ERP系统实施

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erp实施的关键

　　实施erp成功的关键

　　1、“一把手工程”

　　企业成功实施erp的关键条件是多方面的，但首先是“一把手工程”。“一把手工程”是一个广义的概念，不仅是企业最高领导亲自参与主持，还意味着企业整个决策层的参与和各部门一把手的参与和投入。只有企业决策层领导高度重视，并由“一把手”亲自挂帅，成立由各部门主要领导组成的实施领导小组，具体协调、解决erp实施中的问题和困难，并动员全体员工共同参加，才能克服困难，取得成功.

　　2、全员动员+培训

　　Erp是对企业级的信息集成，它应用到企业的方方面面，涉及到每个部门每个员工，其包含的全面质量管理思想，更要求全体员工的积极参与，各负其责.同时，要分别对车间和部门一把手、生产计划、生产统计员、仓库管理员、财会人员等进行贯穿于实施全过程的培训，定期和不定期地召开研讨会，了解系统实施的最新成果，集思广益解决存在的问题.

　　3、数据准备

　　Erp作为一种管理信息系统，处理的对象是数据.因此，要求数据必须规范化，也就是必须有统一的标准.只有重视基础数据的整理、修改和完善工作，确保数据的正确性、完整性和规范化才能有效实施erp.

实施.png

　　4、企业流程重组

　　Erp中的信息实现了最小冗余和最大共享，传统方法需要几步或几个部门完成的工作，可能在erp中一次就可以完成。ERP软件模块虽然按功能划分，但是每个模块中的应用程序并不限定在某个部门使用，可以说，erp是面向工作流，而工作流可以因企业、因时间而异。这样，企业就有可能和必要在业务流程和组织机构方面加以调整和变革，实行机构重组.特别是当现有系统管理的惯例与erp的管理原理不一致时，尽可能地不去改变软件结构，而是严格按照erp的原理来组织数据结构，开展管理规范的制定、工艺文件的改进、物料分类调整、清仓查库等工作。

　　5、风险控制

　　首先，企业领导应对实施erp能为企业带来什么，要有较清楚的认识和客观的期望值.其二，系统内容庞大，模块繁多，模块间的关联也较复杂，其实施周期长，难度大，相应的系统实施风险也很大.如果企业忽视了人、财、物的资源支持、项目管理和协调、费用控制及未来企业的业务重组等方面的问题，造成 erp系统的实施往往半途而废，不但浪费大量金钱、时间，而且还对erp本身发生怀疑，对现代企业管理产生畏惧情绪。

　　erp实施项目的团队管理

　　(1)组建项目团队：

　　组建项目团队的工具和技术：

　　预分派:竞标过程中承诺分派的人员/具有在特定技能的人员/项目章程中指定的人员;

　　谈判:与职能经历/其他项目团队/外包组织/供应商/承包商等谈判组织的人员;

　　招募:内部缺乏的项目所需人员

　　虚拟团队:为具有共同目标，在完成项目任务过程中很少或没有时间面对面工作的人员;

　　(2)建设项目团队：

　　团队建设过程:形成-震荡-规范-贡献-解散;

　　建设项目团队的工具和技术：

　　人际关系技能(软技能)/培训/基本规则/集中办公/认可和奖励

　　(3)管理项目团队：

　　团队冲突管理-冲突来源：

　　(资源稀缺(最多)

　　(项目进度(执行和收尾时首要原因)

　　工作优先级(启动和规划时首要冲突)、

　　观点不同、工作风格和管理方式不同等;

　　团队冲突管理-冲突解决方法：

　　撒退/回避:不重关系，不能解决问题--最差的方法;

　　缓解/包容:强调-致而非差异，迅速降低紧张气氛，维护关系;

　　妥协:双方各让一步，次优解决方案，双输方案;

　　强迫:以栖牲其他方为代价，推行某-方观点，危机关头可用;

　　合作:综合考虑不同的观点和意见，引导各方达成-致

　　面对:通过审查备选方案，把冲突当作需解决的问题来处理--最好的方法.

　　项目沟通管理：

　　沟通渠道：n*(n-1)/2

　　沟通方式:拉式、推式、互动式

　　常用沟通方法:项目经理不能控制所有信息，但要尽量控制沟通;用对方熟悉或喜欢的方式沟通;项目经理多采用面对面沟通，先非正式的面对面口头沟通，再正式书面沟通;

　　(4)项目人力资源管理：

　　项目经理权力：

　　职位权力:奖励权(尽量多用)、参照权(拿更高权力人说话)、正式权力(法律法规、规章制度)、惩罚权(尽量少用)等;

　　个人权力:专家权力(最有效，优先用;

　　·权力使用:想获得项目团队支持，可使用奖励权;PM刚进项目，对项目不了解，可使用正式权力;与职能部门沟通多使用正式权力;与比自己级别高的人沟通，多使用专家

　　权力和参照权

实施2.png

　　项目经理领导风格：

　　·任务导向:命令型(指挥)、参与型(民主)、教练型、支持型、授权型、独裁型、权威型、咨询型.

　　关系导向:自由放任型

　　在项目规划早期和收尾阶段、PM多用指挥型(集中领导)风格;在项目执行阶段多用教练型、支持型(民主)风格、在团队形成、震荡和解散阶段适用独裁、命令型风格;

　　在项目规范和成熟阶段多使用参与、民主型风格.

　　项目团队激励：

　　马斯洛需求层次理论:生理-安全-社交-自尊-自我实现赫兹伯格激励理论:保健因素、激励因素

　　麦格雷戈XY理论：X理论(人性恶理论)奖惩结合适用于工人;Y理论(人性善理论)要说服、教育，用成就、责任来激励，适用于素质较高者;

　　弗鲁姆激励理论:激励=效价×期望值

　　麦克利兰成就动机理论:成就需要、权力需要、亲和需要;

发布：2021-05-24 13:43 编辑：泛普软件 · hujian [打印此页] [关闭]

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