企业如何实施erp

　　企业资源计划(erp治理思想和方法是以治理实践为基础的，从最初的物料需求打算到用心于制造加工资源打算.，MRP II)，企业资源计划(到企业资源打算)差不多上随着企业治理的实际需要进展而来的。Erp治理模式几乎覆盖了企业治理的要紧方面，涉及销售治理系统、财务治理系统、采购治理系统、物料治理系统、生产治理系统、人力资源治理系统、设备治理系统、质量治理系统等等.erp系统是对企业内部生产制造.工程技术、质量操纵、财务、市场营销、服务爱护、对竞争对手的监视治理等子系统的全面集成.

　　鉴于erp系统的思想、方法和所涉及的治理范畴，企业上马erp系统是大势所趋、成功实施erp是众望所归，实施erp系统成了众多企业“信息化”所追求的目标。但企业在真正实施erp过程中，并不是一帆风顺的或者专门快就能达到理想目标的，有些企业在erp方面进行了巨额的软硬件投资及人力投资并不能给企业带来预期的治理效率，陷入了一种持续投入却无法得到合理产出的投资漩涡.如何减少实施风险，增大成功率，在实施中应考虑哪些咨询题是我们要探讨的话题.

　　如何在一个企业里成功实施erp项目?这是从事erp事业的人员关怀的话题，也是预备或正在实施erp项目的企业关怀的话题。在专门多的报刊、杂志以及咨询治理的网站，我们能够看到各种各样的文章，体会总结、失败教训、统计分析等等，林林总总，五花八门.在那个地点，我按照自己十几年从事企业信息化治理的体会从不同方面做一下总结，与各位进行交流.

　　1、提出咨询题，明确需求，进行可行性分析

　　企业在预备应用erp系统之前，需要理智地进行立项分析，明确企业的需求:企业是不是到了该应用erp系统的时期?企业当前最迫切需要解决的咨询题是什么，erp系统是否能够解决?erp系统的投资回报率或投资效益的分析?在财力上企业能不能支持erp的实施?上erp的目的所在，到底什么缘故?系统到底能够解决哪些咨询题和达到哪些目标?基础治理工作有没有理顺或预备在上erp之前让咨询公司关心理顺、人员的素养够不够高?另外要考虑对此需求，企业内部是否差不多形成共识，要紧决策人是否给予足够的重视?然后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告.那个报告中，必须有项目可行性的论证和分析.

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　　企业实施erp项目什么缘故要进行可行性分析?

　　企业对erp项目的实施进行可行性分析，是企业对erp系统进一-步了解与正确认识的过程，是企业对本身进行重新认识与解剖的过程，是决定企业是否具备实施erp项目所要求的条件的科学论证，也是企业立项后对ERP软件选型的重要依据。

　　实施erp前没有科学的可行性分析，企业对自身的内、外部环境认识不够，预备不足，仓促实施，带有一定的盲目性.可行性分析是企业成功实施erp的重要前提，是实施erp项目必不可少的步骤。

　　因此，企业在实施erp项目前，是否做科学的可行性分析，直截了当决定着erp项目实施的结果--成功、失败。

　　可行性分析的原则：

　　全面性;层次性;科学性;可操作性.可行性分析内容：

　　人员的可行性;经济上的可行性;技术上的可行性;企业治理机制与组织行为的可行性.

　　可行性分析的参与人员：

　　企业的领导(一把手);高中治理决策层;企业的技术人员;一线工作人员代表.

　　可行性分析的工作内容：

　　企业当前的治理基础;企业当前的技术水平;资金预算;人员素养评估;企业的业务流程测评;企业治理中存在的咨询题;基础数据的规范;企业和治理机制与组织行为.

　　可行性分析的结果：

　　可行性分析是企业成功实施erp的重要前提，是实施erp项目必不可少的步骤。通过可行性分析，从而做出是否上erp项目的正确决策.

　　确立合理可行的项目实施目标

　　在确立目标的过程中企业必须自省建立erp系统的初哀是什么?作为erp项目的发起者或是项目的主管，或是以后项目的负责人，必须将差不多形成并得到企业内部一致认同的明确的远景规划和近期实现目标落实成文字，明确体现业务目标，实现周期，预期收益等内容.这一份文件将是整个项目实施过程中最有价值的文件之一，它既是项目启动前企业对erp项目共同认识的文字体现，也是实施进程中的目标和方向，同时也是在项目实施完成后评估项目成功的重要衡量标准.

　　企业信息化的目标设计，确实是要通过：(1)对本企业进展战略进行分析，(2)对本行业的产业结构和产品大类分析，(3行业领导者、行业竞争者分析)。对企业信息化，从治理分析、产品营销和资本运营三个层面进行分析和定位，找出适合本企业实际进展需求和可能的信息化建设目标.

　　在制订企业信息化战略目标时，要考虑近期和远期相兼顾的原则.要坚持“总体规划、分步实施、量力而行、务求实效”的方针，防止一哄而起、走形式主义.

　　总体规划确实是治理信息化建设要充分考虑企业进展战略的要求，在硬件和软件选用、网络建设等信息化基础设施上既要满足企业现实要求，又要有较好的扩展性和兼容性;

　　分步实施确实是找准治理信息化建设的突破口，从阻碍企业进展最突出的咨询题如财务、销售、采购环节入手，实施重点突破，确保首战告捷;

　　量力而行确实是在治理信息化建设上要从企业实际需求和能力动

　　身，在软、硬件选用上坚持“先进、适用”的原则，幸免盲目攀比;

　　务求实效确实是要始终明确治理信息化建设的目的不是追时尚、赶

　　潮流，更不是摆花架子、做表面文章给人看.

　　3、高层治理者的明白得与支持

　　企业一-旦确定上erp项目，必须得到高层领导的支持.Erp系统实施所阻碍到的部门和企业高层领导应成为项目的发起人或发起的参与者.Erp系统的实现目标、业务范畴等信息应当经由他们传递给有关部门和人员.治理者公布表现的对项目的明白得与支持对推动项目的进程是十分必要的.

　　过去，人们常常强调的“一-把手原则”来讲明领导在erp项目实施中的重要性.引进信息系统时需要企业一-把手亲自参与，信息系统与企业战略息息有关，企业进展战略、经营战略是对企业方向的把握，离开高层治理者的支持，就不利于系统的建设.

　　建设一-套企业神经系统，企业领导班子第一-要通过培训、观摩、调研、讨论和比较来开阔眼界，提升认识，统一意见，明确需求.其中关键的是一把手要认识到位，决心到位.企业治理信息化是企业头号的“一把手工程”，它涉及到战略更新，流程重组、资源投入、利益调整、难题攻坚、矛盾和谐、制度保证等方方面面，没有一把手和治理班子的清醒与坚决，是确信做不行的.

发布：2021-05-24 13:47 编辑：泛普软件 · hujian [打印此页] [关闭]

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