车企HR绩效评估十种方式不可取
车企HR绩效评估十种方式不可犯。绩效评估毫无乐趣可言。相反,它往往令人感到十分懊恼。因为车企HR的绩效评估方式不当,就会把这一个对每个汽车人才来说都非常重要的一件事全都搞砸了。
第1种方式:把太多的时间浪费在绩效评估上,而不是花在绩效计划或持续不断的绩效交流上。绩效评估是一个随时都在进行的过程的最后一个环节。一个基于车企HR与汽车人才之间的良好沟通的环节。所以,我们应该把更多的时间用于预防可能影响绩效的问题,而不应该集中在年终来评估绩效。如果车企HR懂得细水长流,那么,评估过程可能很简单,而且也可能十分愉快,因为这样的评估结果往往不会出人意料。
第2种方式:将汽车人才进行比较。想破坏感情、挫伤士气、破坏团队、互相猜忌吗?那就给汽车人才排名次,或对汽车人才进行比较吧!这方法准行。此外,车企HR不仅在汽车人才之间制造了种种磨擦,而且可能成为众矢之的。这就是车企HR所获得的奖赏。
第3种方式:忘了评估的目的在于提高,而不在于批评。进行绩效评估的目的是为了提高绩效,而不是找一个典型,进行批评。忘记这一点的车企HR最后培养出来的汽车人才可能不再信任他们,或者无法忍受他们。那是因为批评是毫无意义的,而且也于事无补。如果说绩效评估有什么意义的话,那就是让车企HR和汽车人才携起手来,共同前进。
第4种方式:认为某种评估表是客观的、不偏不倚的工具。许多公司利用评估表(比如,分为5等)来评估汽车人才。他们之所以乐意这么做,恐怕是因为这是这种方法特别快,但它未必就是正确的方法。一旦车企HR觉得这种等级划分是“正确的”,或是客观的,那么问题就出现了,因为这种评估充其量只能是主观的、不正确的。比方说,你让两个人来评估同一名汽车人才,你就会发现,评估结果很可能相去甚远。这就是主观评估的表现。你应该不断地提醒自己:划分等级是主观的、评估表是主观的、评估表是不可行的。
第5种方式:如果个人工资与绩效评估脱钩的话,就停止评估。这种现象相当普通。车企HR之所以进行绩效评估往往是为了将其结果作为加薪的依据。当汽车人才工资达到顶点时,或者说工资已经和评估与绩效脱钩时,车企HR就提不起兴趣。多么愚蠢的想法啊!绩效评估是为了提高绩效,而不仅仅是为了加工资(虽然有些人的确这么认为)。再者,无论有钱还是没钱,每个人都希望人们对他们的工作作出反馈,。
第6种方式:车企HR相信自己可以精确地评估汽车人才.车企HR自欺欺人地认为,他们可以精确地评估汽车人才的绩效,事实上,他们可能根本没有见过汽车人才工作的过程,甚至没有见过汽车人才工作的效果。因此,准确评估是根本不可能的。大多数的车企HR都不可能为了准确评估汽车人才而长时期地监督汽车人才工作。然而,车企HR又喜欢这么做,或者有充裕的时间这么做。同时,有哪些汽车人才希望经理居高临下地观察自己的一举一动呢?所以,在评估的过程中,我们希望经理和汽车人才能齐心协力。
第7种方式:取消或推迟评估会议。这类事情经常发生。我猜想这是因为评估根本就不深入人心,所以,车企HR只好一拖再拖了。为什么取消或推迟评估会议会产生巨大的负面影响呢?它可能会给汽车人才造成这么一种印象:评估是不重要的、虚假的。如果车企HR不愿意举行评估,那么,他们就不必评估了。汽车人才不是傻瓜,车企HR到底会不会重视评估,他们一看就知道。
第8种方式:衡量或评估小事。生活就是如此:最容易衡量,最容易评估的就是工作中的琐事。车企HR热衷于把客户服务定义为“电话铃响三声内接电话”,或诸如此类的规定。如果你希望这样评估的话,那太容易不过了。真正不容易评估的是服务的整体质量,那些能够吸引客户、留住客户的服务的整体质量。衡量全面客户服务质量是困难的,所以许多车企HR并不希望这么做,而希望评估琐事。
第9种方式:在评估的过程中让汽车人才措手不及。你希望真正浪费时间,希望产生不足取的绩效吗?试试这种方法一定错不了。一整年都没见车企HR和汽车人才交谈。汽车人才搞得一团糟的时候,没有出面管管,而是暂时搁置一旁,默记在心。而后,到了评估会议上,车企HR将过去收集起来的一切一股脑地拌了出来,让汽车人才措手不及。事实上,这只能让人看清谁是老板而已。
第10种方式:认为所有的汽车人才、所有的工作都应该通过同样的程序、按照完全一致的方法来评估。所有的汽车人才都需要同样的方法来提高自身的绩效吗?当然不是。有些人需要具体的反馈,有些人则不需要;有些人需要更多的沟通,有些人则不要。当然,工作都是不相同的。你想,我们可以用同样的方法来评估福特汽车公司的CEO和车间清洁工吗?当然不能。所以,为什么车企HR坚持要用同样的工具和同样的标准来评估接待员和民建工程师呢?
这是愚蠢的。同样的标准不可能放诸四海皆准。那么,车企HR为什么会这么做呢?很可能是因为人事部或人力资源部要求他们这么做。这是可以理解的,但是,这并不能改变这样一个事实:那就是,它还是愚蠢的。
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