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食品溯源： ERP的核心是什么？

【摘要】 1982年，以美国布鲁克海文国家试验室与德国玉立希核研究中心牵头的多国能源系统协作项目管控大功告成，它为西方国家制定能源政策、化解由于石油价格暴涨所产生的能源危机做出了不可估量的贡献。该项目管控的目的是评 ...

ERP软件(企业管理软件)的核心--线性规划模型　1982年，以美国布鲁克海文国家试验室与德国玉立希核研究中心牵头的多国能源系统协作项目管控大功告成，它为西方国家制定能源政策、化解由于石油价格暴涨所产生的能源危机做出了不可估量的贡献。该项目管控的目的是评价能源新工艺在未来国家级能源系统中的作用。毫无疑问，这樣的评价要建立一通用的計算机化的模型。经认真考虑和多方比较，他们一致选择了多周期的线性规划模型。　　15年过去后，我们对线性规划在管理、决策及ERP(企业管理软件)中作用的认识仍然不够。从1996年到今年，《计算机世界》所发表的30多篇有关MRP或ERP(企业管理软件)的文章中，除两篇文章各有一处提到"优化"一词外，其余皆未提及。至于线性规划，则全未触及，好像毫无关系。　　　　优化：企业效益的源泉　　从60年代初期的MRP到MRPⅡ再到90年代初的ERP(企业管理软件)，前后整整经历了30年的時間，为时不短。就MRP与的字面看，其差别仅仅是优化的資源种类由少变多、由局部变全部罢了。但有一个字没变，那是"PLANNING"。什么是PLANNING？按字面讲是"做计化"、"做规划"或"计化"、"规划"。对企业而言，做计化并不是什么困难的事情，困难的是做一好的，经得起推敲与论证同時又能给企业帶來较大效益的计化。有鉴于此，我们宁可将"PLANNING"译为"做规划"或"规划"，因为由此才会联系到线性规划、非线性规划及动态规划，才会联系到目标与优化。事实上，MRP到MRPⅡ再到ERP(企业管理软件)的成长历程正是企行业的线性规模模型与优化的范围由小到大、由局部到全局的过裎。企行业的效益依赖于資源配置的优化，即依赖于线性优化模型的优化。优化的范围越大，效果也就越好。如若不然，我们为什么还要将MRP扩大到MRPⅡ再扩大到ERP(企业管理软件)呢？　清仓查库、摸清资源、建立良好的会计系统与审计系统、机构重组、激励机制及企业文化等亦可提高企行业的效益。但这与ERP(企业管理软件)及模型的优化不是一概念。前者是经验、艺术，是事务处理；而后者是揭示企业运作规律、获取更大效益的科学与研发技术。隨著时间的推移，这类科技在企业管理中的应用将更加深入、广泛。我们认为，企业利用科学与研发技术揭示其运作规律并获取更大效益的举措亦是知识经济除讯息化与全球化以外的又一显著特征。　　　优化的困难　　　我们将ERP软件(企业管理软件)线性规划模型的优化分成两种类型。一类是生产制造计化確定后的优化。对换这类計算，由于种种企业产品、原材料、零部件的价格都是确定的，广告与促销亦已確定，因此在这种情況下，ERP(企业管理软件)求解的是一確定性的线性规划弊端。相对而言，這一类的计算要容易一些。另一类计算是让ERP(企业管理软件)支持企业未來的決策。从本质上说，ERP(企业管理软件)仅仅是一大的資源优化器而已，对未來的探索ERP(企业管理软件)是无能为力的。管理者（可能借助某些挖掘工具）必須解析未來的经济走势、解析未來的消费趋势并预测同行的产销动向，然后確定自己的产品价格、广告与促销策略，最后再将这一些数据信息交给ERP(企业管理软件)计算。由于未來的经济走势、未來的消费趋势、同行未来的产销策略以及基于上述情況所確定的产品价格、广告与促销策略都是预先假定的、不确定的，因此第二类计算实际上是求解一随机线性规划弊端。据我们所知，此类弊端仍在研究之中，尚无好的计算方法。這一类计算要比第一类复杂得多。　　俗话说："人无远虑，必有近优。"企业亦是如此。第二类计算是寻企業之远虑、找化解之对策、解企业之忧愁。第二类计算与企行业的成长乃至命运是息息相关的，因此它比第一类计算更为关键、更困难。　　国外有一个词叫做"SCENARIO"，国內常译为"假定方案"、"假设方案"等。SCENARIO的任务是研究系统未來的格局。由于经济、金融系统受政治及天灾人祸的影响，企业SCENARIO的研究不是一件轻松的事情。你可随便搞一SCENARIO，但ERP(企业管理软件)的优化未必能求出结果；是可求得结果，如未來的格局不像你所说的那样，求得的結果又有什么意义？　　现在人们所能做的是搞许多SCENARIO，然后对每一SCENARIO搞一次优化。SCENARIO搞得好，ERP(企业管理软件)的优化就好；SCENARIO搞得不好，ERP(企业管理软件)的优化只能跟着胡说八道。不管SCENARIO搞得如何，最終的決策还得靠企业管理者。在这里，SCENARIO是更软、更艰深的任务。亚洲金融风暴是铁证。请不要将探索未來的艰难与执行ERP(企业管理软件)的困难混为一谈，这完全是两种不同的事情。对企业未來的探索是企行业的任务，与ERP(企业管理软件)或ERP(企业管理软件)的供应方没关系。　　基于优化的ERP软件(企业管理软件)执行方案　　　既然ERP软件(企业管理软件)就是企业资源配置的规划，而企行业的效益又依赖于描述这种配置的线性规划模型的优化，那么就让我们把建立线性规划模型与模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标。其他任务都放在次要的从属地位上。项目管控的前期要建立经济与金融体系的评价准则及企行业的计量体系。当然要摸清企行业的资源。如何摸清企行业的资源.　　第一种方法是先建网、建库、查询、文件转换，建立线性规划模型，由机器向ERP(企业管理软件)模型提奖学金数据信息，完全完成自动化。当然這是非常耗时、耗资、耗工的事情。在人力、财力、时间允许的情況下，将ERP(企业管理软件)的自动化水平搞得高一些，将一些辅助应用搞的好一些、全一些，这乃是大好的事情。弊端是我们仍然是一成长中国家，仍不富裕，大量的国有企业仍处在亏损的劣境之中，要一下子拿出几百万元人民币，集中几十位计算机专家，实在是勉为其难。如再拖上好几年，那就很难让人忍受这种无休无止的状态。产生这种状态的根源要么是企业管理混乱，理不清财与物；要么是不知道ERP(企业管理软件)的最终目标究竟是什么，不知道线性规划大系统解析的方法学，总是在物流、开环、闭环上绕圈子。　　　第二种方法是缩小任务面，集中兵力打歼灭战，即集中精力建立线性规划模型，集中精力摸清企行业的资源，搜集模型所要的数据，由人向计算机给予数据信息。在初见成效的情況下，在财力、人力允许的情況下，再搞建网、建库、查询、数据信息采集、文件转换等事情，再来提高系统的自动化水平。我們决不是说建网、建库、查询、数据信息采集、文件转换等事情应该在建立线性规划模型之后。我们的意见是在人力、财力有限的情況下，可先将它们放一放，不要将这一些任务作为执行ERP(企业管理软件)的必要性条件。要指出的是，模型所需的数据常常要折衷处理，SCENARIO所研究的未来事态更需人脑的解析与判断，不经解析与处理直接输入計算机是没意义的，在今天的研发技术条件下也是不可能的。　　线性规划模型必須是通用的、灵活的、积木式的和可视的。通用与灵活是要求线性规划模型能适用于所有的企业。要做到這一点，模型必須是积木式的。可视不是通常所说的人机界面，它指的是"浓缩"模型的一种方法。这种方法无论是对模型自身的研发还是模型的实际計算都是极其重要的，而且系统越大，作用越显著。　　在ERP(企业管理软件)的执行中，要把ERP(企业管理软件)与工业管控系统分开。ERP(企业管理软件)是一资源调度或決策支持系统，可评价种种工艺，但不等于自动管控。经验告诉我們，第二种方法是一种速度快、见效快、投入少的方法。企业在花费不大的情況下在短期内得益，让其再投财力人力，再扩大大与提高项目管控的应用就易如反掌。因此对ERP(企业管理软件)的供应方而言，这也是一可接受的方法。　　商品化ERP软件(企业管理软件)软件的选择、需要和执行　　　即将进入21世纪的管理研发技术和讯息研发技术都在日新月异地更新成长，这要求在市场经济中激烈竞争以求成长的企业，必须更多地注重研究市场、开拓市场，以求物流、资金流和讯息流更高度地统一，以求快速地响应市场瞬息万变的市场需要。而作为解诀管理和讯息之道的ERP(企业管理软件)软件当然成为了各企业加强管理和灵活讯息的"制高点"。而选择什么样的ERP(企业管理软件)软件、它将解诀企行业的哪些需要，如何执行都是相关员的首先关心的。　　一．商品化ERP软件(企业管理软件)软件的选择　　　鉴于企业自行研发软件的种种弊端，越来越多的企业选择了商品化软件，这也是市场经济成长的必然。在选择一软件之前，往往首先要调查同行企业行业的软件系统并和本企业具体情況相结合，其次访问软件企业并了解其产品的特点及定位是否符合本企行业的特点和需要，然后才是观摩演示，此时要注意其他方增补的模块（bolt-on）的集合性是否完好，访问软件企业的使用者及参谋有关咨讯企业，最后才是让企业数据信息上机尝试做最后決定。其中要评价一软件的质量可靠，是否成熟并能满足企业的需求的选择标准可从以下几角度考虑：　这里关键指企业原有系统上运行的数据及原有硬件是否有必要保护及如何保护。如如何将原有数据信息经过转换和维护形成新的、符合要求的数据。　　二．商品化ERP(企业管理软件)软件的需要　　　各行业有其特殊性，同行业各厂具体情況也不尽相同，因此在建立ERP(企业管理软件)系统和选择软件前必须先做好管理讯息系统的需求解析。需要解析可在宏观和微观；两个角度考虑：　宏观需要。宏观需要要从整体和战略的高度出发，完成以下任务：解析企业所处的竞争地位包括影响企企业竞争的关键因素和对企业管理讯息系统实行总体规划及解析建立ERP(企业管理软件)系统的必要性和时机。其中，前者首先要从长远经营战略出发，解析与关键竞争对手之间的差異并找出影晌竞争力的关键因素，例如是企业产品結构适销不对路，设计周期过长还是研发技术落后、质量无保证，针对不一样情況对诊下药。后者关键考虑企业今后成长，同時考虑企业目前的管理水平、员素质等分步骤、分階段完成企行业的讯息系统。微观需要。企业在統一了建立ERP(企业管理软件)系统的必要性后，结合现有任务和讯息程序所出现的问题，对每项任务做出处理或解诀之道，再归纳出对软件应用和系统配置的要求。它包括诸如：企行业的营销生产制造环境，多数是混合型环境；企业组织（跨国、集团、单一工厂），法人地位，财务关系等；本企业特点对ERP(企业管理软件)应用的特殊要求。这里包括的內容甚多，如：工艺固定的话能ㄌ计化作用不大；医药、食品企业在计量、配制、批管控角度有特殊要求；有立体仓库要自动仓储系统（AS/RS）接口；需实时采集现场数据信息，软件须有与现场设施建立讯息交换的接口等等。　　　　三．商品化ERP(企业管理软件)软件的执行　执行ERP(企业管理软件)要做大量的工作，包括管理改革、成立项目管控小组、编制执行计化、各级员培訓、准备数据信息、原型测试、使用者化修改程序、制定任务准则和任务规则等等。ERP(企业管理软件)项目管控的执行进程可分为五个階段，各階段有其自己的特定內容又相互交错。　分别介绍如下：　前期任务。這是个软件安装之前的非常重要的階段，关系到项目管控的成败。它的工作包括使企行业的中上层领导干部理解ERP(企业管理软件)的培訓，用ERP(企业管理软件)的思想对企业现行管理的企业业务程序和存在弊端实行企业级评议及诊断，寻求解诀方案，明确预期目标，并规定完成目标的标准，要求完成需要解析和投资效益解析正式书面报告，成立项目管控组织，做出正确決策，同時选好软件。　　　　执行准备。这一个階段包括数据信息和各种参数的准备和设置（情态数据信息如原料代码应及早着手录入电脑），完成系统安装调试以及对软件应用的原型测试，并在软件原型测试的基础上预测出計算机上企业管理弊端的解诀方案。这階段也就开始了产品软件、硬件及系统员的培训任务。　　　模拟运行及使用者化。這一階段在基本掌握软件应用的基础上，选择企行业的代表企业产品，将必要的数据录入系统，组织项目管控小组实行实战模拟，也称会议室模拟，并最終验收。任务准则和任务规程这时应初步制定出来，并在以后实践中不断完善。软件企业紧接着也開始对本企业程序员的培训了。　切换运行。这一阶段可按平行依次执行或一步到位，也可分阶段执行，是短时手工管理和系统管理的并行阶段。对全体基层员工的培训在此时应比较完善。　　新系统运行阶段。至此项目管控执行进入正常状态后，要进行业绩评价，并在评价的基础上制定下一步改进的工作方向。　　另外软件企业软件的可执行性及其研发、执行经验也必须慎重考虑，例如1999年杭州新中大软件有限企业基于先进管理思想、积多年研发和执行管理系统之经验研发的Power- ERP(企业管理软件)是国內较为成攻的可执行的ERP(企业管理软件)系统。值的一提的是在整个执行进程中，培训任务是贯彻始终的，ERP(企业管理软件)是一"人"的系统，人的积极参与是项目管控成攻的保证。www.qihangsoft.com,泛普软件,食品安全追溯系统,ERP软件,进销存软件,财务软件,启航食品安全,食品监管软件,食品溯源思明区软件园二期望海路25号四楼市场营销中心：400-626-6036

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发布：2007-04-07 15:59 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

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