礼品采购 别让ERP成为企业的“花瓶”

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　 传统礼品采购三大弊端

　　礼品采购与礼品管理为一体　　目前绝大多数礼品团购者的采购管理流程大致是：　　需求部门提出采购要求->指定采购计划/定单->询价/处理报价->下发运通知->检验入库->通知财务付款这是一个完整的采购业务流程，在实际操作中，有些流程如询价/报价在很多企业中不是每次都进行的，该流程主要缺点是：礼品管理、采购管理、供应商管理由一个职能部门来完成，缺乏必要的监督和控制机制。同时在这种模式下，供应部(科)担负着维系礼品供给的重任，为保证礼品正常供应，有时难免会加大采购量,这样容易带来不必要的库存积压和增加大量的应付账款。　　业务信息共享程度弱　　由于大部分的采购操作和与供应商的谈判是通过电话来完成，没有必要的文字记录，采购信息和供应商信息基本上由每个业务人员自己掌握，信息没有共享。其带来的影响是：业务的可追溯性弱，一旦出了问题，难以调查;采购任务的执行优劣在相当程度上取决于人，人员的岗位变动对业务的影响大。　　无法在事前进行采购监控　　在这种采购流程中，礼品采购控制通常是事后控制，无法在事前进行监控。虽然必须承认事后控制也能带来一定的效果，但是事前控制毕竟能够为企业减少许多不必要的损失，尤其是如果一个企业横跨多个区域，其事前控制的意义将更为明显。　　实施ERP系统，解决核心问题　　以职责为核心　　在传统的管理模式下，其贯穿的管理思路是基于部门的管理，其层次首先是部门，然后是部门对应的工作范围。如在企业组织机构图中能够找到供应部(科)，之后进一步去了解供应部负责的具体工作。而在erp系统中，尤其是国外大型ERP系统，每名员工首先是对应各个职责，这些职责既可以是系统预先设定的，也可以灵活进行定义。如下表的采购流程在ERP系统中将包含如下职责：　　上表中可以清楚的看到，系统将部分工作从采购模块中全部或部分剥离出来，如提出采购请求、检验入库、通知财务付款、供应商管理这几个工作等。系统的这种设计方法是将所要完成的工作分解成相关的职责，并对应到模块中，在ERP实施中，最好将属于一个模块的职责进行组合成一个工作组或业务部门，这样做的益处在于：企业将同一类业务进行集中处理，体现集中管理的思想。如某企业在实施中通过职责分析，发现同一个采购定单职责由多个业务部门所拥有，在咨询顾问的建议下，将其收归为一个部门，减少了大量采购。　　同时，实行集中管理还减少了许多协调工作。企业的跨部门协调是一项费时费力的工作，减少了这些工作，无疑极大地提高了办事效率。将属于库存的职责从原有的职能部门分离出去，有利于加强业务监督，因为从库存管理角度讲，希望存货的资金占用最少，存货的数量越少管理也越容易，而采购部门希望存货的数量"多"些以保证生产要求，这样的一对矛盾使得库存管理部门尽可能的结合生产消耗来制定相关的库存补充计划，包括最大-最小计划、礼品调配计划等，而采购部门通过对存货的定期检查来避免缺货。经过一段时间的运行，其存货必然会调整到一个相对合理的水平。　　物流管理和资金流管理分离，即将通知财务付款职能放到财务部门，体现资金流随物流而动的管理思路，避免了对供应商付款中的很多人为因素，同时对盲目采购也起了相当的限制作用，因为付款的权利不在物流部门。　　基础信息高度共享　　虽然许多企业在实施ERP时都将减少日常工作量作为成功标准之一，但在使用ERP系统后，有些岗位的工作量是会增加的，尤其是提供基础信息的岗位。具体到采购管理中，采购员、询价/报价管理员的工作会增加，因为以往这些工作都是通过电话来完成，而ERP系统要求所有的采购单据都要在系统中进行记录，这样做对采购管理会带来如下变革。　　业务的可追溯性强。ERP系统可随时查询任何时候与任何供应商发生的礼品采购业务，并可以查出该笔业务进行的状态，包括库存接收的数量、采购退货的数量、发票数量等;　　减少业务操作中的人为因素。对供应商的管理在采购管理中是一个中心环节，传统的供应商管理存在大量人为因素。使用ERP系统后，系统将按照设定的指标对供应商的状态进行分析，包括供应商供货质量分析、数量分析等，并从中总结规律制定相应的供应商管理策略，如设定相应的配额和询价优先级等。这样将业务人员的调动对工作的影响尽可能的减少，新来的业务人员可以通过系统方便的查询某一类供应商的名单、联系方式、历史供货记录，并按照设定的供应策略进行礼品采购业务。　　控制体系完备　　"事前控制、事中监督、事后分析"这一管理理念在ERP系统中的具体运用，是ERP系统与传统信息系统最明显的区别。　　流程有序。在ERP系统中可以设定哪些物料必须经过采购申请，哪些物料必须首先制定总的采购计划等来对礼品采购工作流程进行控制，来细化采购部门的日常管理，加大管理幅度。　　审批严格。虽然在传统模式下，也强调礼品采购管理要按照一定的层次进行控制，但是在实际操作中，尤其是跨地区的公司要做到这点非常难。通过ERP系统建立采购单据的审批控制流程，可以控制不同职责的员工可以采购哪种物料，其采购金额上限是多少，超过一定的金额必需经主管领导审批，否则ERP系统中将无法继续处理该单据，包括接收相应的货物、进行付款等。如果一个公司采取集中财务模式，那么配合采购流程的控制，其效果将更明显。　　监督有方。在采购业务处理过程中，监督人员(不仅指采购部门领导)若通过查询发现业务处理有问题，则可以终止或暂停业务处理，直到问题解决为止。如若发现某定单属于重复定单，可以将其暂停，查明原因，或取消该定单。　　区别于传统管理模式，ERP系统还可以随时运行需要的报表，来反映某一时期采购业务的执行情况，包括趋势分析等，为下一阶段工作改善提供及时的信息。　　ERP系统实施对采购管理的改善不仅局限于上述三个方面，更重要的是它为业务人员带来了一种体验，让业务人员认识到信息技术是如何改变和优化业务流程的。　　ERP系统运行后，ERP项目并没有结束，相反是进入了一个新的阶段即管理持续改善的开端：对采购管理而言，ERP系统运行后，企业人员职责明确，便于考核和管理;为电子商务、SCM、CRM等相关系统的实施打下了坚实的基础;影响企业相关的业务流程(如采购等)。