ERP不仅是IT系统 更是全套企业管理服务

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　　上世纪90年代业界有个玩笑：企业做信息化项目，实施一个计算机应用搞出好多成果，但最后都要搞个鉴定会，为了成果能够评奖之类。所以就有人说，评审会就是追悼会，评审完就放一边，没准软件和硬件用不了多久就废了。这虽然是个笑话但是却真实反映了那个时期的企业对信息化的理解错误和政策的失误。要实施信息化，一定要从实际出发，能够让信息系统在企业里用起来，逐步降低成本，帮助整合资源，提高经营运转效率才是企业实施信息化的最终目标。

　　企业实施ERP阻力大科学方法助实施

　　虽然信息化的征途中我们走了很多弯路，经历了很多破折，但现在应该说这个情况发生了很大的变化，大家对应用这一块越来越重视了。过去可能企业只关注信息化投入的费用，前期建设和实施的固然重要，但是相比为了保证长期稳定的使用应该投入更多的精力和关注。现在我们慢慢也体会到，就是这种趋势，国内现在讲，从石油石化这个行业来讲，现在运维这一块占的比重越来越多。

　　来自中国石油化工股份有限公司信息系统管理部教授级高工吴正宏与我们分享石油化工内部实施ERP时候的经历：

　　1.第一阶段，四年磨一剑：ERP的建设规划，大概一年多的时间出框架；规划试点方案，伤筋动骨的项目渗透式推广；规避风险，试点公司实施。这样做初衷一来降低成品油市场因为内部调整带来的蝴蝶效应风险，二来颇具代表性的试点公司能够起到表率作用，为后续的使用推广做好基础铺垫工作。

　　2.第二阶段，深入推广：从4家到7家，再到25家公司erp系统上线，到2007年后石化公司下80多家企业基本全部覆盖。

　　3.第三阶段，深化应用抓经营。

　　其实，分那么阶段和目标实现也是有这种超大型企业自己的苦衷，覆盖制造、销售等方方面面，如果没有周全的规划很容易出问题。

　　第一，对于当时的石化来说ERP是一种新的管理思想，这种新的管理思想和我们原来这种计划经济体制下的一种管理思想，应该说距离是非常大的。如果我们要适应这种新的管理思想，我们从组织上，从制度上，从业务流程上都要做很多变化。这种变革对企业来讲是伤筋动骨的，动作起来非常难。

　　第二，石化的企业，本身它的规模很大，业务很复杂，它所承担的社会责任也很重，跟我们同期上的就是有些IT企业，我们在业务设计的领域上有比较大的差异，再一个所承担的社会责任也有比较大的差异。

　　因此，当准备实施ERP项目的时候非常谨慎，非常小心，而且这里面有一套很科学的办法。要在一个比较小的范围内做试点，在试点当中总结经验，总结模板，为后面的推广打下基础。做的过程中不断的去完善我们原来形成的一些标准，规范和模板。也在不断的去锻炼我们的队伍，锻炼我们的建设队伍，锻炼我们的运维队伍，让大家来适应它。这样就形成一套体系。在这个基础上，我们才去做大规模的推广。

　　要说上ERP之后的好处，体现在很多方面。首先就是变多级财务核算成为一个集中的财务核算，这个工作不完全是ERP的功劳，就是从中石化成立那天起，中石化是83年成立的，就开始做这件事儿，目标就是为了把多级法人变成一级法人，因为中石化原来是从各个方面有地方上的，有不同行业收上来的企业，当时一块是从原来老石油部的炼化司划过来的，炼油化工厂，还有一部分是从化工部划过来的，一部分是从纺织部划过来的，还有一部分石油公司是从商业部，石油局划过来的，而且商业部石油局当时是把业务管理划过来了，行政上组织上没有划过来。到98年才把石油公司划到石化的旗下。

　　如果没有ERP信息化 石油石化麻烦大

　　吴总是这么形容的石油石化对ERP的需求：“如果没有ERP的信息系统，恐怕石油石化企业都有很多麻烦。”如果没有ERP这样的统一的管理思想，那么石化旗下所有的企业都要独立核算和采购经营而总公司去不见入账实际上事很麻烦的事情。所以实施ERP让财务统一企业就基本上可以见到钱。而且对于一些资金很紧张的时候，对整个企业渡过难关起到非常好的作用，因为中石化有几千个帐号，每个帐号要沉淀一万块钱的话，就几千万，这几千万在关键的时候就可以救活企业的命。所以就把多级核算变成一级核算，这是企业非常好的做法。如果没有ERP的手段，真要把这么大的范围内变成一级核算，也非常难。

　　以前的物资，从车间甚至到班组这一级都有自己的库，都有自己的采购权，你想想这中间会出多少毛病，会积压多少东西，积压的备品、备件，各种东西，都算不过来。当时一直很想推动，把多级采购转变成为一级采购，变成集中采购，但是也不是完全的一级采购，我们叫做集中采购，分级的采购。把多级的储备变成集中储备，简化它，有了ERP，有了电子商务，有了这套体系以后，我能管住他，我能看得住他了。

　　避免恶性竞争，化工产品的分散销售变成集中销售。化工产品品种非常多，非常复杂，技术含量挺高，但是监管难度很大，如果不集中则会形同散沙。在国际竞争是非常吃亏的，我们很多行业，我们中国很多行业都是吃这个亏，就是分散经营，各个击破，被人家一个一个都给我们打掉。

　　上到管理，下到业务都离不开ERP的支撑

　　吴总接着介绍到：“现在石油石化这个行业，ERP它不是花架子，它不是锦上添花的东西，它真正的是实现了通过IT的手段来加强这种大型的集团企业的管控能力。原来不是说不想管，原来一直想管，没有相应的手段。信息上不来，无法及时反馈。现在我们能够做到有一张表，全能反映出来：前几天成品油进了多少，卖出多少，什么价格卖出去的，我现在库里还有多少。第二天早上就看到前一天的情况。”

　　ERP已经变成了一个很重要的支撑平台，已经离不开它了。建立一个ERP的应用管理体系，不是你说提出一个目标就完了，你有一大堆措施和一大堆手段要跟上去，这样你的目标才能够落实。ERP应用的主体应该是业务部门，ERP是一个工具，把工具用顺手了就好办了，业务部门要想法如何用好工具，而工具出问题则是IT部门的事。ERP不能像某些信息系统做下来以后，变成IT部门的事情了。

　　深化应用ERP关键整合是手段。

　　你企业的管理在不断的改革，在不断的完善，因为组织机构的优化，流程的优化，还有就是数据属性的优化，因为你要深化应用的话，有一些数据属性没有，或者设置不合适的话，还要进行调整，调整以后数据库也好，业务流程也好，包括人员的一些操作，都会发生一些相应的变化。

　　企业不可能是一个系统就能支撑起来的，很多系统如果不给它整合起来的话，它发挥的作用是有限的，如果整合以后，你虽然投入并不是很大，但是你的效果会提升很多。整合应该说是一个投入相对比较小，产生效益比较多的一个环节，包括这里面怎么做集中，怎么做集成。就像ERP和数据仓库的问题，ERP提供了大量的数据，它要提升它的应用层次的话，它必须和数据仓库结合起来，让数据产生价值。最重要的是把企业的系统和总部的系统集成起来，形成一个统一的平台，这样使总部看到的信息是从企业的系统里面抽取上来的信息。我们觉得在整合的时候会发现，整合并不是简单的把这些东西连起来就完了，整合的时候要做很多提升的工作，要做很多完善的工作，要把中间缺的一块都补上，而且对很多业务流程，很多系统要做很多的优化和调整。这样才能够真正发挥这个系统的作用。

　　最后培训很关键 考核是手段

　　吴总对ERP系统的使用培训感触颇深：“抓培训，展开多层次的培训，你要想提升你的应用，你想把你的系统用好，就是一批一批的进行培训，这个培训包括企业的高管，包括企业的总经理，副总经理，这一级的，包括一些处级的中级管理人员，还有关键用户，还有总部的管理人员都要进行培训，而且一拨一拨的来，而且这个培训是一个常态化的。”因为人员是流动的，他今天在这个岗位上做，明天就不在这个岗位上做了，他提升了，又调动了，有新的人进来了，你还要给他培训，还有业务不断的发展，ERP系统也在不断的发展，所以这个培训是一个常态化的培训。

　　考核，我们看这里面分几个方面来做。首先，是监控，我们有一个ERP支持中心，他们负责对整个ERP系统运行的一些数据，在线的数据进行监控，他收集上来以后，每个月要对这些数据进行统计、分析，然后在整个全集团范围内进行通报。其次是“ERP的达标”，由石油石化行业管生产的时候有一个做法，叫做生产装置达标引申而来。对ERP系统进行考核，从组织管理，制度建设，运行和应用，四个方面进行考核。考核这里面，又有一大堆的办法、意见、细则等等，去考核。

　　另外，加强运维管理也很重要。刚才说运行维护投入越来越大，为了加强运维管理，中石化成立了一个叫统一的IT运维中心，以前我们运维也是很乱的，各个系统谁建谁管，这个系统有一个项目组，张三李四，他们有几个软件工程师把这个系统搞起来了，搞起来以后一旦出毛病了就找小张找小李，但是他又去干别的项目了，就找不着他了，怎么办?系统就慢慢运行不下去了，就像一辆车没有人修一样，中石化就非常重视，先成立一个叫做ERP的支持中心，就是把业务人员和技术人员组成在一起。

　　整个分享的过程中，我们看到中石化是如何在系统科学的实施了ERP系统，如何提高信息化战略的层次和信息系统的价值。ERP深化应用及其价值挖掘实际上不仅仅是中石化一家超大型制造企业中遇到的问题。ERP的讨论已经是新鲜的话题，但是让ERP彻底融入企业的经营和管理让ERP成为支撑企业经营管理的平台和工具仍然有很长的路要走。今天我们看到很多企业在此分享了经验，让我么看到了很多企业如何让ERP升华，成为服务企业管理的全套服务。