“后ERP”时代,PM渐行渐近

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A公司是一家在美上市的民营企业，在德国、美国、西班牙等10多个国家均设有分支机构。没有实行财务绩效管理系统（下称“PM”）之前，财务部门每月需要花5-7天的时间完成全球各分支机构的财务合并报表，年度预算的周期通常在2-3个月左右。

虽然当时A公司已经实施了erp系统，实现了财务核算、生产计划、物料计划等一系列的管理信息化，但在财务绩效管理的领域仍是空白。

“后ERP”时代，随着经济大环境的变化，很多企业尤其是一些大型央企和跨国企业逐渐开始对PM产生了浓厚的兴趣。一方面，它们希望通过制定财务运营标准及绩效管理标准并利用核心的财务管理来保证企业资金、财务的标准化；另一方面，如何吸引和留驻优秀的人才，如何考量职员的表现，如何发展人才等等，也成为越来越多的企业的关注点。

PM能带来什么？

绩效管理对于大多数中国企业来说，既陌生又熟悉，没有一家企业不对自己的业务进行考核，但利用软件和信息化手段进行绩效管理的却只有很少一部分。

绩效管理系统就如同为企业的各种管理系统搭建了一个管理平台，它是各种管理系统的纽带，透过它来验证各管理系统的运作效果。

那么，企业为什么要上马财务绩效管理软件，其能够为企业管理带来哪些价值？作为全球第三大企业管理软件供应商Infor公司专门负责财务绩效管理方案的高级管理顾问，褚嘉明在过去的10多年中，曾多次操刀包括宝钢集团、美国大都会等在内的100多个财务管理和绩效管理项目的实施，他认为实行绩效管理尤其是财务绩效管理，可以为企业管理带来以下4个方面的重要价值。

“第一，通过绩效管理中的战略、预测与计划模拟等管理流程，可以有效地实现企业战略目标与资源调配的平衡；第二，通过改善财务绩效管理中的财务合并报表、全面预算等管理流程，可在有效缩短其所需周期的同时，大幅度地提高相关流程的工作效果；第三，提高财务透明度，加强财务内控、降低企业风险；第四，使财务部门的工作重心转向分析和控制而非停留在记账、报表上，利用财务绩效管理实时监测企业敬业业绩，可以有效改变财务部门的传统工作方式，并增加财务部门、企业决策层对于企业运营的洞察力，提高业务灵敏度及响应能力。”褚嘉明说。

据褚嘉明介绍，去年6月，A公司开始上马PM项目，目前已经取得了很好的实施效果。不但缩短了相应流程的工作周期，更实现了一些过去无法实现的管理功能，比如用户通过一些简单的操作即可测算在不同的内外因变动下，对于企业经营目标达成的影响（如测算人民币升值对于出口企业利润的影响)。

显然，很多开始实施财务绩效管理的企业，已经从中获得收益。

实施PM需由浅入深

值得一提的是，财务绩效管理系统是在信息化应用已经累积了大部分生产和财务数据之后的高级应用，如果没有相当程度的积累，绩效管理软件就没办法工作。

很多企业在实施绩效管理的时候都会有一个问题，在实施的前后顺序中，无法清醒地认识企业目前处在哪个环节。举例来说，很多企业上PM先考虑上BI(商业智能)，但是事实上，流程上的很多问题比如预算基础、合并报表都尚未形成一个有效的信息管理基础，那BI在做分析时又怎么可以取到相应的数据来比较呢？褚嘉明建议，企业的CFO在实施PM时一定要分清先后顺序。

他认为实施PM的步骤可以分为两步。第一步，企业要确保基础信息系统的正常良好运行，包括总账、ERP、CRM、HR等等，确保所有需要体现在财务绩效管理当中的信息，在前端有着良好的数据基础。第二步，管理层要清楚自身企业实施PM的目标和范围，不必追求一步到位，而是在循序渐进的基础上，先期实现PM的流程管理和优化部分，包括计划、预算和合并报表，在此基础上实施战略和绩效衡量。

需要指出的是，PM和BI有所不同。BI只是纯技术层面的数据挖掘、分析的通用工具，不涉及业务流程；而PM则是会深入到企业的财务绩效管理应用流程，如全面预算、财务合并报表等流程。

此外，褚嘉明将PM的部署分为三个层次：战略层、业务层和基础层。战略层的PM应用是面向企业管理层用户，能帮助公司制订战略目标和关键绩效指标，能够衡量目标实现的进展。战略层的PM通常与平衡积分卡相结合应用，通过战略水晶球的方式来体现公司内各种关键绩效指标；业务层主要包括各种业务流程的应用，如全面预算、合并报表、预测等；基础层则是由数据仓库和数据集市构成。

在PM系统与企业现有的财务绩效管理相融合时，要注意对于现有流程改善和再造的平衡：既要坚持“业务系统永远是为企业和人服务”的原则，同时也要积极吸收PM中先进的管理理念，在优化现有流程的基础上实施PM。