如何实现在集团ERP领域的中国创造？

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“erp系统并不能解决企业管理的所有问题。”这基本上是我们对ERP务实和全面的认识。这大概有几层意思：ERP作为骨干系统，解决了大部分与业务相关的管理流程；现实的企业管理涉及的面更广，有很多看似非骨干的系统无法纳入到现成的 ERP系统中去，需要其它软件或专门开发来解决；随着技术不断进步，ERP系统覆盖的范围，所要集成的应用模块越来越多，ERP本身的概念也在不断延伸；ERP在业务链条和职能模块上可以挖掘、做深的余地还很大，需要创新的地方还很多。

一个有意思的现象是：中国企业大多是怀着谦虚的心情学习国外ERP软件中的先进管理思想的，宁可“削足适履”也要全盘照搬，对那些太过强调“国情”、“厂情”的中层干部“不换脑袋就换人”，可谓决心很大。这在当初管理现状比较落后，ERP实施案例不甚普及的情况下，的确发挥了巨大作用。随着中国企业大量采用ERP系统，积累了相当丰富的实施体验后，对“国情”、“厂情”的关注再度提到议事日程上，而解决这些“个性化”的问题，其实正是ERP系统需要优化升级的地方！在中国经济发生天翻覆地的今天，很多“个性化”的问题其实是中国市场的“共性”问题。深谙中国企业文化特征、管理特长的中国软件企业有了用武之地，“中国创新”也就应运而生了！

在纳斯达克上市的普联软件是如何总结自己在集团ERP实施方面的经验，对ERP在这些企业的应用有哪些心得呢？记者在近日专访了普联软件总经理蔺国强先生。

很多管理需求是中国企业独有的！

都说世界是平的，中国企业的需求应该和国外企业的需求差不多，为什么说中国企业有其独有的管理需求呢？

“所谓集团企业就是下属有十几个，甚至上百个企业的大型企业。ERP项目的实施通常是解决每个企业内部的信息集成，但仅仅做到这一点是不够的，还要从集团的层面来提炼管理思路。”蔺国强开门见山，指出了普联软件的着力点就在于集团层面财务、预算、绩效等多方面的管理问题。

“首先，集团公司内所有企业的标准要一致。在集团企业，若要提高会计信息的质量，会计核算体系的标准化，是财务集中管理的基础，也是难点。因为标准不是静态的，而是动态的。为了保证会计体系的唯一性和准确性，普联软件在集团财务管理中开发出了标准管理平台，把企业会计准则、财务报告流程、业务流程的相关控制融合到标准化管理平台中”，蔺国强说，“光有标准还不够，还要做到标准的严格执行和动态维护，如果不能做到严格执行就没有效果，不能做到动态维护就难以应用。既要用一套管理系统维护好各种类型的标准，又要坚持使用，这两件事情都不好做。”

平时很少露面，甚至不怎么接受媒体采访的技术专家蔺国强开始有些滔滔不绝了。“有了标准的基础，接下来就要解决好第二个问题：集团公司内不同企业之间的协调、内部业务的结算等等。”

蔺国强举了“银行承兑汇票”的例子来描述普联的集团管理软件是如何满足中石油这样大型企业的需求的。“银行承兑汇票这种结算模式在中国企业广泛应用，是绝对的中国特色。”