“三化”融合 企业信息化成就管理之神

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“两化”融合战略提出以来，企业自身也好，IT业服务商也好，政府有关的主管部门也好，都在推动这项工作，但是现在提“两化”融合到底跟企业信息化是什么关系，这个问题值得思考。我们现在在“两化”融合的环境下来推动信息化，企业应更多地考虑信息化对支撑和引领企业发展目标能起到什么作用，将信息化提升为一种战略。

　　以信息化思维

　　确立企业发展战略

　　“两化”融合搞得好的企业都有这样一个特点，就是在信息化的思维下考虑自己的战略定位和战略目标。在信息化、全球化时代，各个行业、企业到底面临什么新的竞争环境，面临着什么新的机遇和挑战。“两化”融合提升竞争力的关键，是要把“两化”融合跟自己企业的发展战略紧密结合起来，而且这种结合不在于上什么项目，需要多少投资，而是作为企业的一个常态，成为企业特别是领导层内在的要求和动力，只有这样纔能真正达到融合状态。

　　海尔提出的要根据信息化制造服务业，实现在零库存的前提下的即需即供，这是它的战略目标。海尔要从一个纯生产型的制造企业转为创意型、服务型制造业，能够实现个性化的，但是又是低成本的、快速的发展模式，增加产品的附加值。河南众品食业提出了要实现标准化的肉类加工产业基地和冷链物流基地的复制型扩张，是区域性的一种布局，这是一个非常重要的战略，它不是为了上ERP、为了供应链管理而信息化，是先定下这个发展目标。另外还包括美邦提出的“哑铃式”发展结构等，所有这些都蕴含非常清晰的信息化思维，这就是实施好“两化”融合的前提。即使企业把ERP、PDM、PAM一直到CRM和供应链管理全部都做到，如果没有这个前提的话，也不一定就能算是“两化”融合做得好的企业。

　　信息技术不仅是应用工具，更是“管理之神”，“两化”融合已经成为企业核心竞争力的重要标志，成为企业可持续发展的推动力量。而信息化已经不是一个工具，在“两化”融合的整体环境下，信息化是一种非常重要的战略。“两化”融合是个过程，只有起点，没有终点。即使像海尔、众品这样搞得很好的企业，都建立了新的目标。面向全球化的竞争，不断提升企业的核心竞争能力，这个思维在推进“两化”融合中非常重要。

模块化、平台化、网络化

　　成为融合途径

　　工业企业大部分都是制造者，要实现“两化”融合的战略目标，模块化、平台化和网络化这“三化”是有效的途径。目前大部分企业采用的分散的生产模式，特别是虚拟化的企业集团公司更是如此，对于他们来说，在模块标准化的基础上构建标准化的总接口，对单元生产能力、家庭作坊式的生产能力进行标准化改造，模块化、平台化、网络化是可行的，也是企业能够适应市场环境的变化作出迅速反映，不断进行产品创新、流程创新、经营模式创新以及市场营销创新的基础。

　　山东青岛红领的实践就是很好的模块化的例子。目前红领的男装西装版型已经达到600多个亿，怎么会这么细化呢?就是因为他们连一个袖口都细化了，而且做完细化以后，它的适应度、个性化的满足度提高了，不光满足中国人的体型，还满足外国人的体型，达到了99%的满足度。

　　所谓的平台化就是建立整合内部生产模块和外部生产单元的平台，其与网络化是密不可分的。制造业企业的发展方向是要走向服务化，所谓服务化就是把产品的附加值提高，制造业服务化并不是说制造业不做加工和制造，而是把最高端附加值的产品留在自己手中，而把其它的外包出去，把研发和营销、品牌经营这些放在首位，这是制造服务业的精髓。服务化之后，服务要变成组件化的模式，能够在组件化的基础上形成一种商业活动的平台，变成一种平台化的竞争，这是发展趋势。虚拟企业都建立在这种平台上，通过平台整合它的伙伴，整合它的资源，这个“资源”不仅仅是信息资源，而是所有的资源，包括资产资源。例如众品食业在快速扩张中，扩张布局有3万个终端，像专营店、直营店、加盟店等都在这个平台上面做，形成一种价值网络体系，所有对企业有价值的东西都在这个平台上进行网络化的经营管理甚至生产。在这种背景下，外包是一个趋势，所以外包产业也是作为一种服务业专门分离出来而形成的。当然创新型和效率型也是对应环境变化竞争力提升的一个方向。

　　在商务平台化的基础上，企业竞争已经由产业链竞争变成一个价值网络的竞争，产业链是以我为主的，是与合同固定的，相对是弹性比较小的，它的好处是适应大规模生产，甚至于大规模定制生产都可以用。但是在要完全满足个性化需求甚至满足单独个人需求的情况下，要有灵活的市场反应速度，这就需要有一个价值网络的观念，所以价值网络是在商务平台上形成的。目前，在国际上做得比较好的企业中，这种模式是竞争力的重要体现。