CIO如何参与到业务流程重组过程中去

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业务流程重组，从本质上来说是企业管理范畴方面的工作。可能对于CIO来说搭不上什么边。为此有些企业的CIO就会对业务流程重组避之而不及。可是笔者对此持有保留意见。虽然说业务流程重组其侧重于企业管理的范畴，但是随着企业信息化管理的普及，已经很难把业务流程重组与信息化管理软件区分开来对待了。因为信息化管理软件本身就是在标准流程的基础上开发出来的。

一、业务流程重组与信息化管理软件的关系？

业务流程重组与信息化管理软件到底有什么关系，很难用一句话形容出来。简单的说，业务流程重组是企业信息化项目得以实现的前提；而信息化管理软件反过来又能够保证业务流程重组的成果。具体的来说，企业只有先进性业务流程重组，参考信息化管理软件中规定的标准流程来调整优化企业现有的操作流程。只有如此信息化项目才会取得比较好的效果。当信息化管理软件顺利上线之后，其又可以反过来规范企业的操作流程，来巩固业务流程重组所取得的成功。所以说，业务流程与信息化管理软件是一个相辅相成的关系。

业务流程重组与信息化管理软件到底有什么关系，这个说起来比较空泛，笔者也不做过多的阐述。各位CIO可以在日常的工作中去体会。笔者将会花费比较大的篇幅谈谈“CIO该如何参与到业务流程重组过程中去”这个内容。或许这才是各位感兴趣的内容。

二、CIO如何参与到业务流程重组过程中去？

笔者认为业务流程重组与信息化管理软件是一对双胞胎兄弟，分不了家的。CIO应该参与到企业的业务流程重组中去。

1、 CIO应该根据企业采用的管理来软件来判断调整后的业务流程是否可行。

通过信息化管理软件来规范业务流程是一个可行的措施。企业如果现在已经上了erp系统或者其他信息化管理系统的话，那么CIO就要考虑到一个问题，调整后的业务流程在ERP系统中是否能够实现。如果调整后的业务流程ERP系统不支持，那么企业该如何选择呢？要么是保持现有的流程不变；要么是根据调以后的流程来办事，修改ERP流程来适应优化后的流程；要么是实际操作流程与系统流程各自独立运行。不少企业如果已经有了信息化系统再来进行流程优化，难免会遇到类似的抉择。说实话，这是一个比较痛苦的选择。

笔者以前在企业中负责ERP项目的时候，就遇到过类似的问题。那时企业已经上了ERP系统快一年了。后来企业在实际操作中，发现了一个问题，有时会采采购员会忘记把采购单传真给供应商。结果到快交货的时候才发现漏下了这张采购单，影响了最后的交期。企业为此不得不付一笔冤枉的违约金。这个是怎么造成的呢？这主要是采购订单管理流程上的一个漏洞造成的。在采购下单中，即使采购单没有审核(系统中没有按审核按钮)也可以下给供应商。由于采购员给供应商下采购单时没有即时按审核按钮，结果在ERP中不能够看出哪些采购订单已经下给供应商了。为此一不小心就可能会导致采购订单漏下的情况。企业发生这次意外事件之后，就决定调整现有的工作流程。要求采购员必须在采购订单审核后才能把采购订单打印出来并传真给供应商。如此的话系统中为审核的采购订单就都是为下给供应商的采购订单。通过这个流程的调整来避免采购员漏下订单的情况。

可以现在有一个比较现实的问题摆在笔者面前，就是ERP系统到底能否支持这个流程呢？因为如果ERP系统不支持这个流程，那么企业只能够寻求其他的方法来解决。毕竟这个问题必须要解决，而如果通过二次开发来解决的话，又需要一笔不小的支持。故在调整现有的流程之前，必须要要考虑在ERP系统中能否支持调整后的业务流程。记得那时笔者采用的是神州数码的易飞ERP系统，刚好有类似的控制。笔者研究了系统的相关功能后，设计出了两套流程。一是利用采购订单的单据状态来控制。如果采购订单已经审核了，则采购订单的单据状态就会变为已审核。笔者就把这个字段内容打印在采购订单单据上。采购经理在审核的时候必须看到这个字段内容才能够签字审核。否则的话，就不能够签字。此时采购员也就不能够发传真给供应商。故通过这个流程再加上手工控制，就可以避免采购订单漏下的情况。第二种方式是通过系统强制控制。笔者在ERP系统中经过测试发现，易飞ERP系统本身就有一个类似的控制方案。在单据性质设置出，可以设置委审核的单据是否可以打印。那时笔者企业下采购订单的流程是采购员先把采购订单打印出来；然后让采购经理签字确认后再把采购订单传真给供应商。如果在系统中能够实现必须采购订单审核才能够打印，那么就可以确保发给供应商的采购订单系统中已经审核。如此的话，就可以把下给供应商的采购订单同未下给供应商的采购订单隔离开来。可见通过这个小小的流程调整，就可以解决企业遇到的采购订单漏下问题。

在业务流程重组的过程中，类似的案例有很多。如果CIO不参与到业务流程重组的过程中来的话，那么等到新的业务流程确定下来，但是在ERP系统却又无法实现的话，那CIO不是要头痛死了！故笔者认为CIO应该参与到业务流程的重组中来；并当需要调整业务流程的时候，CIO应该考虑一下在这个调整后的流程能否在系统中实现。如果可以实现的最好；不能够实现的话就需要及时提出来，让企业负责人确认是重新调整流程又或者是对ERP系统能够进行二次开发来实现。总之CIO应该尽量避免实际操作流程与ERP系统流程不一致的情况出现。

2、 CIO要听取业务流程重组中的不同意见。

CIO应该要认真听取业务流程重组中的不同意见。因为这些不同的意见，是调整后的业务流程可能出现漏洞的地方。这些漏洞跟CIO后续的工作有很大的联系。如CIO在后续的工作中，如果利用软件(如ERP系统)来规范这些流程的话，那么CIO就需要分析利用软件来规范这些流程可能会在哪些地方出现问题；那几个环节必须利用信息化管理软件来强制规范。只有如此，才能够在最大限度内避免因为流程的缺陷而导致信息化管理软件出现漏洞。或者说，可以通过软件来弥补这些业务流程上出现的失误。

如笔者以前就遇到过类似的问题。那时企业为了改善自身的管理水平，邀请专家进行了业务流程重组。在这个业务流程重组的过程中，大家对于某些流程的意见分歧还是比较大的。如对于采购备品的管理，就有比较大的分歧。生产、质量等部门都要求采购加强备品的管理力度，必须要让供应商如实的提供备品。而采购部门则抱怨说生成部门浪费太大，备品价值比较大，供应商不能够每次都如实的提供备品。最后大家对备品的管理提出了几个原则性的意见。

一是采购必须加强对备品的控制力度。二是由于不同原材料价值的不同，故不对备品的数量执行一刀切。原来要求供应商提供5%的备品，现在可以根据备品的价值，在1%到5%的范围内要求供应商提供备品。一旦这个备品的提供比例确定后采购部门与供应商必须严格执行。但是这只是一个原则性的意见，具体实现起来比较困难。如原材料种类比较多，而提供备品的比例又不同。仓库与财务部门很难对这个备品的数量进行稽核。言者无心，听着有意。笔者在业务流程重组的过程中了解到这个信息之后，凭着职业的敏感度，觉得这个信息对笔者以后的工作有用。果然在后续ERP项目的实施中，笔者就想到了这个问题，考虑能够利用ERP系统来实现这个备品流程的控制呢。经过与ERP系统实施顾问的多次磋商之后，终于按照企业规定的备品管理流程在系统中实现了控制。在ERP系统中可以根据产品的类别、具体的产品来设置备品信息；然后通过报表、应付帐款等控制手段来督促供应商要如实提供备品。

所以说，在业务流程重组中出现的不同声音，很可能就是我们CIO以后工作的重点。对于业务流程重组过程中出现的分歧，CIO一定要铭记于心。