供应链一体化下的客户价值

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客户价值是衡量客户对企业收益贡献的综合性评价指标，即企业的关键决策者在所处的管理情境下，感知到的来自客户的净现金流及未来净现金流的总体能力。

供应链一体化下的客户价值

（一）“客户价值”的涵义

在营销学中，客户价值一般被理解成两种情况：一种是从客户的角度来看，即客户的感受价值，即为客户创造服务效用与服务过程质量之和与服务的价格与获得服务的成本之和的比例。这种“客户价值”是指客户对两方面的权衡，从某种产品（或服务）中获得的总利益与购买或拥有时所付出的总代价的比较：另一种是客户能给企业带来的净收益，即企业能从一个客户那里获得的收益减去该客户相关的成本支出后的收益净值。对其定义为：客户价值是衡量客户对企业收益贡献的综合性评价指标，即企业的关键决策者在所处的管理情境下，感知到的来自客户的净现金流及未来净现金流的总体能力。随着客户关系管理逐渐被企业接受，在整个客户生命周期上管理客户的理念越来越得到重视。

表面上看，两种客户价值的流向正好截然相反，但实际上两者却是内在一致的：最大化的客户生命周期价值是其谋求良好客户关系的根本目的。也是其识别和选择客户的基本准则：相应的，为了获得良好的客户关系，企业则必须向客户提供最大化的客户让渡价值。对于客户公司而言，最大化的客户让渡价值是其谋求良好客户关系的根本目的，也是客户满意和客户忠诚的基础所在；相应的，一个满意而忠诚的客户也将给企业带来最大化的客户生命周期价值。两种客户价值之间存在着紧密的联系，相辅相成、互相促进，从而形成一种类似于DNA螺旋结构般的循环向上的关系，这便是客户关系的核心和本质。本文从企业的视角，将“客户价值”界定为客户的净现金流贡献，它是客户当前价值和潜在价值的综合。

（二）客户价值的评价维度

客户价值的认定可以帮助管理者识别盈利能力最强的客户群体并集中力量发展这些客户。客户价值认定的结果往往决定了企业的客户组合、产品组合及战略路径的选择。很多学者都对客户价值的评价标准做出过研究，著名客户关系管理公司Turbo CRM的观点是：完全客户价值包括既成价值、未来价值和影响价值。也有学者从客户的生命周期出发。将客户的生命周期分为潜在期、开发期、成长期、成熟期、衰退期和终止期六个阶段，并认为在客户生命周期不同阶段企业的投入和客户对企业收益的贡献是大不相同的，因此要计算全面地客户价值则应计算客户生命周期内给企业带来的净利润（杨永恒等，2002）。会计角度同样认为客户价值不仅仅指当前的赢利能力，还包括企业从客户一生中获得的贡献流的折现净值。

本文认为客户价值这一概念是有一定自由度的，在考虑价值客户时应考虑以下因素：

1.客户利润贡献。企业作为盈利性组织，应当是向那些能为企业带来盈利的客户提供全面满意的服务，也就是要对客户利润贡献度进行评估。

2.客户生命周期。利润贡献度可作为某一时间范围内的交易评价值，而客户终身价值分析却能评价出正在进行中的客户关系价值。它与客户维系时间和客户销售周期相关，客户维系时间是指客户与企业发生业务的过程中。从未发生接触到初次接触，形成销售机会，到签约，直至成为用户并发生再购买，最终到客户与企业关系终结的过程，客户销售周期则是客户本次购买供应链产品距上次的时间长短。

3.客户潜力。客户长期潜在价值关系到企业的长期利润。顾客发展潜力的评估是一项复杂的工程，因为有太多的因素影响到顾客下一阶段的状态，一般有客户对产品质量的感知、服务质量的感知、对价格的感知、过去客户需求的满足状况、竞争对手的信息等。

4.客户忠诚度。客户很难长期钟情于某企业或产品，客户的忠诚度受客户的钱包份额、转换成本、品牌认知度等多种因素影响。钱包份额是指客户在其所消费的同类型产品中。由本供应链提供的产品的比例。转换成本是指当顾客从一个产品或服务的提供者转向另一个提供者时所产生的一次性成本，这种成本不仅是经济上的，也是时间、精力和情感上的。品牌认知度是品牌资产的重要组成部分，它是衡量消费者对品牌内涵及价值的认识和理解度的标准。客户对品牌的认知标准和供应链的越一致，忠诚度就越高。

5.策略考量。很多时候客户直接为企业带来的利润并不很多，但不要忽视客户的许多隐性价值，形象客户和经验客户就是其中的典型。美国消费者事务办公室在研究中发现，调查中对服务或商品满意的顾客会告诉另外五个人，尽管这些数字只是概念性的，并不完全的准确，但其客户的这一行为确实为企业减少了本应投入的宣传费用，从而又一次为供应链间接创造了价值。客户对自身需求的认知程度也影响着其价值的创造。那些对企业要求苛刻的客户，往往为企业研究客户需求和行为提供更多数据，从而间接为供应链创造价值。

对于供应链来讲，其主要的利润源泉应当是那些对供应链贡献最大的客户。许多专家将纯价值最大的客户组称为“最具价值客户MVCS”；对于供应链来讲价值仅次于MVCS的客户称为“最具成长性客户MGCS”；以此类推，置于金字塔底层的是。低于零点客户BZCS”，这样就形成供应链一体化下的客户金字塔结构。他们认为，供应链整体对客户的重视程度应依照金字塔结构逐层递增。仅以此来判断客户的等级是静态和片面的，根据上文客户价值的概念，本文将现有价值和潜在价值作为供应链客户动态识别的两个纬度，将客户进行了细致的划分：

开拓型客户：这类客户的潜在价值高但目前的价值尚未得到体现。是供应链产品的目标客户群体，如果方法得当。则在未来其价值的增长空间会很大。因此虽然它处于客户金字塔的较低层次，但有上移的潜力。

明星类客户：这类客户的潜在价值很高，并且在与供应链接触的初期就能够提供较高价值，处于金字塔的中间部位，是供应链价值贡献的中坚力量，有不断提升的可能性。

黄金型客户：这类是潜在价值很高且目前也是所有客户中价值最高的那一类，他们往往长期稳定。是供应链产品的典型目标客户群，也即产品无论是功能、形象、价格或服务都能符合此类客户的需求。他们对供应链的信任与忠诚度很高，有明确的购买和重复购买意向。这一类客户关系如果能保持稳定，是最为理想和可靠的客户。

可激活型客户：这一类客户目前的价值极低。由于市场替代品或同类竞争品太多，一开始也许只是试探性购买，所以往往容易被供应链忽视、放弃，但这类客户在试探期结束后一旦发现适合便会长期购买，在未来的潜在价值相对较高，虽然这类客户目前位于金字塔的最底层，但却有向上提升的空间。

潜力型客户：这类顾客的目前价值一般，而且未来潜在价值增长可能也居于中等水平。这类客户与企业建立了很好的关系，或双方比较信任，但他们的需求规模小，对企业利润贡献不大。但这类客户差不多是供应链的主体客户，如果管理得当，在未来也有上升的空间。

成熟型客户：是那些已经与供应链接触许久的客户，目前的价值已经达到很高的水平，未来上升的空间较小。在与供应链建立了长期关系之后。可能会由于各种原因导致关系的滑坡甚至破裂，其中由于主观原因造成的关系滑落或破裂可通过各种恰当的弥补措施进行挽回，仍然有机会增加其对供应链的贡献，进而上升为黄金型客户；而由客观原因造成的，供应链通过自身力量无法扭转，则可能价值降低，最终蜕变为“放弃型客户”。

过成熟型客户：过成熟型客户是指处在客户关系生命周期中成熟后期的客户，他们对与供应链的关系情况并不重视，并逐渐失去信任。然而由于转换成本等问题，他们的采购量依然很大，但一方面增加购买同类或其他相关产品的空间减小，另一方面其他竞争对手对其的诱惑力不断增强，使他们在未来的价值有下降的可能。

危险型客户：这类客户目前的价值一般，容易被供应链忽略，未来的潜在价值很低，虽然在金字塔中暂时并不处在底层，但绝对有下降的可能性。

放弃型客户：有些顾客与企业仅有小量的交易往来，甚至仅偶然性购买过一两次。他们既对企业没有多大利润贡献，对企业的忠诚度也很低。这是一种最为不利而又脆弱的客户关系，一般难以长久维持。