销售管理之提成设计：综合是关键，业绩是主导

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在营销队伍的建设中，薪酬体系一直是重点与难点，而在营销薪酬体系中，销售提成设置又是一个难点问题。特别是随着越来越多的企业采用深度营销的战略与管理方式，多通路、多产品、多区域的营销体系成为未来的发展趋势。这首先对营销队伍的能力提成了更高的要求，同时也对营销队伍的管理与控制提出了更高的要求。而提成显然是管理与激励营销队伍的重要手段。因此，合理设置提成体系，以牵引营销队伍的努力，实现企业发展的战略，就成为至关重要的问题。

从笔者在企业咨询的实践经验看，绝大多数企业目前不具备在这种多产品、多通路、多区域的复杂情况下合理设置提成体系的能力，目前提成体系设置的问题主要体现在以下几个方面：　

（1）不问过程，以结果论英雄

最常见的问题就是只问结果的提成方式，销量、回款率等结果指标高的业务员，提成就高，而相应的这些指标低的则提成就低，而不管销售过程。在一般情况下这种作法会带来很大的问题。这会诱使营销人员为提高业绩而投机取巧、弄虚作假，损害企业持续发展的长远利益。例如，在年终业务员采取突击渠道压货的方式提高出货量，从而拿到较高的提成。而这些货压在渠道，没有形成有效的终端出货，对企业判断、运作都会产生很大的误导。

（2）只看业绩，不管绩效与职级

营销人员的提成体现了其努力水平，也是衡量其能力的重要手段。但在实际过程中，往往出现了过分强调业绩的倾向。不管你对企业的未来发展贡献了多少价值，不管你处于什么职级，只要现在业绩好，提成就非常高。这实际上只考虑到业绩纬度，往往会造成有的营销人员提成非常高，比其主管高好几倍，而大部分营销人员提成水平非常低，造成了营销队伍内部的不稳定。

（3）一刀切，不考虑差异

随着企业从区域走向全国，企业的产品越来越多，混合通路也成为未来发展的趋势，这就需要考虑各个不同产品、通路、区域之间的差异，合理设置提成比例。而从目前看，很多企业采取了一刀切的方式，不同产品的提成比例一样，不同通路的提成比例一样，不同区域的提成比例也一样，抹杀了差异性。这种提成方式造成了公司内部的抱怨与对立，也不利于以战略牵引营销队伍的行为。

那么，如何才能避免上述种种问题，建立合理的销售提成体系呢？

笔者认为，必须以战略为导向，以绩效为核心，建立战略的提成体系。在设计提成体系时，同时考核结果与过程，以业绩、绩效、职级三个纬度，考虑各个不同产品、通路、区域的特点设置提成比例，从而有效实现战略的牵引，实现个人目标与企业战略的平滑衔接，个人发展与企业持续发展的有效结合。一般说来，我们应该遵循以下几个原则来解决提成问题：

（1）高薪酬、严要求的原则

这个原则主要是为了加强对过程的控制。一般来说，可设置高一些的提成比例，同时设置完善的、高标准的提成标准与要求。不但注重结果，而且要对销售工作的过程进行有效的管理。从根本上杜绝为了提成而弄虚作假的行为，鼓励营销人员在过程中体现其价值与贡献。

（2）价值贡献度原则

这一点对于解决不同区域、不同通路的考核标准问题尤为重要。笔者认为，不应该对所有产品、通路、区域都设置同样的考核指标与标准。因为企业有其战略规划，某些通路、区域虽然从目前对公司的销量、利润贡献上不太大，但作为未来的战略重点，必须要重点扶持，而有些则从长远看，应逐步淡化其作用。所以要考虑企业现实与未来发展，以对公司的价值贡献来设置合理的考核标准与提成比例。

（3）综合管理的原则

一般说来，目前企业都采取单一的业绩导向型考核体系，笔者认为，应该采取职位等级、业绩、绩效三个方面的考核体系，从而有效拉开差距、同时又不至于差距过大，引起队伍内部的混乱。这不仅有利于加强营销考核体系的公平性与科学性，也有利于更好的引导营销队伍的行为。

（4）行为锚定牵引原则

营销队伍的行为必须要统一到公司的战略上。因此，在设置提成标准时，就要有意识将企业战略逐步分解，最终分解到个人绩效上，从而有效牵引营销队伍的行为。例如，公司未来将重点开发某种新产品，则在考核中要将该新产品的考核权重加大，牵引营销队伍将工作重点转移到该新产品的推广与销售中来。

那么，应该采取什么步骤来设计有效的提成体系呢？笔者认为应采取以下几个主要步骤：

（1）确定销售提成的计算方式

销售提成就是销售人员根据销售业绩所获得的提成，鼓励多劳多得。一般来说，销售提成是回款额超过保底销量部分后所获的提成，计算方式为：

销售提成金额＝（季度回款额－相关费用）×提成比例　

季度回款额为当季度的货款回款额，具体界定要点：　

1、 在设定目标销量时是指当期的回款目标而非送货量目标；　

2、 客户用费用抵消回款时，货款与费用单独计算，不按照最后实际回款额计算；　

3、 若应收帐款余额转为消费券或实物时，要按实际情况计算回款；　

4、 终端的场所折扣款不视为回款，按照实际回款额计算。　

相关费用按照财务部统一预算明细进行计算，具体界定要点：　

1、 费用当月发生当月计入，季度超过回款额的部分结算到下季度，年底统一结算；　

2、 相关费用按照公司预算进行管理，超额部分由各部门申报，由公司财务部、总经理办公室审批；

3、 相关费用不能按照单品分割的则按照同期单品出货比例进行摊消。　

（2）确定不同产品、不同通路的的提成比例

不同的产品对公司的意义与价值不同，所以必须要根据不同产品对企业的贡献确定提成比例，鼓励营销人员将主要精力放到企业战略产品上，根据我们的经验，新产品提成比例平均要比老产品提成比例高出1—2倍。

同时，也必须根据不同通路确定不同的提成比例。应该根据不同通路对企业的价值贡献水平以及企业的战略导向，合理确定各通路的提成比例。协调通路之间的冲突。一般来说，要由市场部与总经理一起确定，在这个过程中各个通路主管可提出建议。

产品的捆绑销售就是任何一个单品没有达到保底销量，那么所有产品的提成都要受到影响。为了能够更好的推广新产品或战略产品，应该对新产品或战略产品与其他产品实行捆绑销售。使营销队伍的销售业绩与整个产品组合挂钩，而不会放弃推广销售难度更大的新产品或战略产品。通过设置捆绑的比例，则可以不同程度上引导营销队伍的行为。例如，某产品2005年第一季度的考核方案如下：

“2012年第一季度，产品A需完成保底销量的85%，产品B需完成目标销量任务的55%，方可获得两个产品提成总额的70%（余下的30%在年底扣除个人承担的呆帐部分后，以年薪的形式发放）。若上述两个产品有任何一个产品未达成销量任务，则未达成销量的产品不计提成，达成销量的产品只提成60%，余下之该单品40%的提成金额在年终时由财务统一核算后再作为年薪发放。”　

（3） 根据直销与分销的不同，对提成比例进行调整

一般说来，企业直销方式与分销方式并存，同时区域的差别也比较明显，因此，最后提成比例应该根据直销、分销的不同进行调整。从我们的经验看，一般直销的提成比例是分销的提成比例的2—3倍。

销售提成比例设置完成后，下一步关键的工作就是销售提成的试算。根据销售的历史数据与当期的销售目标，对不同职级、不同通路的营销人员选取代表进行提成的试算。原则上本年度的提成不应低于上年度的提成。如果试算结果过低或过高，则应对提成比例做相应的调整，使之符合公司确定的提成原则。然后将提成纳入到整个薪酬考核体系中，形成最终的营销薪酬方案。

以上介绍的是销售提成设计的一般步骤。在实际的操作过程中，很多细节问题需要特别注意，否则容易造成理解上的误解与操作上的冲突。根据笔者的经验，应注意以下几点：

1、业务人员的绩效考核采用月评季考的方式，每月评价，季度得分为当季度连续三月的加权平均数，全年数得分为12个月得分的加权平均数。

2、核算全年提成时，各产品的全年总达标率按照季度达标率的加权平均进行计算。 　3、若某季度销售达标已获得提成，其他季度不能达标，同时全年计算也未达标的，先前发放的提成需要全额扣回。 　4、若某季度未达标而无提成，但其他季度均能达标，同时全年计算也达标的，则年底可以按照规定计算提成额予以补发，但对年底超正常压货的按照公司规定另行处理。

5、销售任务只完成某一单项，提成时只能按照达标的单品回款计算提成，若回款无法按照单品区分的，则按照出货比例计算单品回款额。

6、某季度销售任务已达标，但当季费用大于回款的，当季没有提成；若季度销售任务未达标，当季度回款大于费用的，当季没有提成。

7、各产品的商业折扣（合同中规定或临时的市场支持）按照销售金额与折扣分开计算。

总之，销售提成的设置应该以公司的战略为导向，考虑业绩、绩效、职级三个纬度，兼顾产品、通路、区域三者特点。综合是关键，业绩是主导。祝大家都能很好的结合自己企业的自身实际，设置出一套既能留住人才，又能老板与员工双赢的销售提成制度。

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