如何将宾馆执行力“执行”到底

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一个成功的酒店必然拥有不止一个的成功因素，其文化、品牌、营销、产品、管理、经营和恰到好处的机遇。同样，一个出现了问题的酒店，也不是单凭一味药剂就可以妙手回春的。酒店，作为一个人员流动频繁的劳动密集型企业，从PA、门童、服务员、领班、主管、经理、总监、总经理……乃至集团化酒店领导，其中纵横层级关系复杂。我们在检视酒店时，常常发现执行力不足是很多问题的根源。

执行力的目的是完成任务，即协调各方力量，利用人、财、物，发挥组织职能，完成既定任务，为酒店创收。也是企业的战略实施能力，是对企业各种资源经过有效整合而形成的成功实现组织战略的综合能力。

水桶定律，找出酒店执行力短板

一个酒店好比一个大木桶，每一个员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。这个酒店的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。(1)渠道问题。领导层时常报怨，上情不能及时下达，或者下达了却是有折扣地传达，员工们获得的信息与上层的初衷有很大的出入。现实中，我们有时会过高地估计了中层的理解能力，以为他们总能充分理解酒店的决策，其实不然。高层没有说清楚的事情，他们是不敢擅自解读的，因为怕说错了话要负责任。既然理解不了，就会让人觉得不安全，那不如先放一放再说。上情不能下达的渠道就堵在这里了，表现出来就是政令不畅，责任不明。(2)人脉问题。任何事都离不开人际关系，可往往在工作中你不能随时随地与每个人的关系都到位。当我们引进西方的职业化管理方式，强调团队无间配合，整体利益大于个体利益时，我们发现人情味变得淡漠了，大家都变得利益至上。人脉不仅仅是代表一个个的人，它的真正内涵其实是这个群体的文化和利益。(3)权利问题。这里所讲的权利是指权利的分配。酒店的权利结构来自股东，没有充分的信任和授权，你就找不到合适的管理者，包括总经理和部门经理。这是一个“舍”和“得”的选择题，不“舍”就难有所“得”。解决了高层的权利，还要看中层的权利，中层的执行力之所以不强，很大一部分责任其实是出在高层，把什么权利都抓在手中时，就不能指望大家都主动地做事了。

对症下药，提高酒店的整体执行力

孙子说：“令素行以教其民，则民服;令不素行以教其民，则民不服。”酒店员工执行不力的主要问题就出在执行系统和执行者身上。找出症结所在，就可以对症下药了，酒店的各级管理者们可以考虑从以下方面入手，提高酒店的整体执行力。

规范战略及制度、规章制度、明晰业务流程

酒店的各级管理者，在制定各项战略规划、规章制度时，必须保持严谨的态度，事先要有周密的调研、规划，各项制度、标准、规范要有一定的稳定性、连续性和协调性，制度、规范相互之间不能存在矛盾和打架现象。各项制度出台以后绝不能朝令夕改，要保持相对稳定，以便各级的执行者能按照该既定方向坚定不移地执行下去。同时，酒店的日常运营过程中，牵涉的面很广，需要餐饮部、前厅部、销售部、人力资源部等各部门之间的通力配合。这些部门内部之间的工作也纷繁芜杂，涉及到很多的业务链，各级的管理者们应根据链的实际情况，明晰链的每一个流程及程序，并以文件的形式定下来，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化。用流程与程序来规范执行者的日常工作，让他们通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，要达到什么标准，而不必事事靠上级来督促。

建立科学的培训体系，持续增长员工的整体素质

建立三级培训网络体系，以酒店的人力资源部、各部门、各班组为单位，建立三级培训网络体系，让每一个上进的员工都有受教育和上进的机会。每训必考，让其根据培训的内容结合酒店的实际情况拿出相应的方案。每个主管以上的管理者都要为自己的岗位培养1—2个候选人，并讲明原因。同时，把这些纳入业绩考核中。这样以来，就可以在一定程度上避免执行者能力倒退或嫉妒下属的事情的发生，能提高整体的执行素质。

建立有效的激励体制

酒店的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性、调动人的积极性也应有多种方法。激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境，激励要把握最佳时机。激励要有足够力度，要公平准确，奖罚分明。应当物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。

关注员工心理健康、注重心态调整

开展“信任背摔”、“过电网”、“拔河比赛”等能培养团队精神的活动，让大家以体验的方式，领会团队精神的精髓，在团队内部培养出一种合作、感恩的文化。关心员工的个人生活。如以月为单位，组织员工生日聚会，给他们送上一份祝福，让他们感受到酒店大家庭的温暖;员工生病了，组织大家去看望一下，让其感受到团队的温馨与友爱。

把握定位，更好掌握主动权

??执行者是主动执行还是被动执行，是执行组织的一个关键问题。一个规划良好的内部晋升机制也是企业进行战略技能规划和人力资源整合的关键。人力资源部是能力发展规划管理的执行机构，负责组织成员的总体能力发展规划战略的组织实施。组织成员是能力发展规划的主体，通过工作绩效考核等方面，员工可以分析自我，明确自身优势，制定出合理的能力发展目标及个人自修计划，做好个人能力发展的规划。