免费称重管理软件在中国的实践

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　　 对我们来说，免费称重管理系统管什么呢？首先我们当时的理解，就是把个人的天赋能够上升到可以分享的知识或者是技能。很多人都是有天赋，但是他没有办法分享，这个人一走了，可能就会把天赋带走了，他的知识没有办法沉淀下来。第二、我们是希望把一些显性的知识能够规范化和流程化，第三、把那些看不到的隐性的知识能够给它显性化，能够档案化，第四、我们希望把个人的技能变成一个组织的技能，这里面就牵扯到了分享和交流，同时我们希望能够把局部的优势变成整体的优势，所以我们开始搞免费称重管理系统的前边，其实我们是经历了这样几个阶段。我是做市场营销出身的，到2001初开始做战略管理，做了一段战略管理，同时公司也把质量管理这块也划到我这边，但是做了一段时间以后发现有一些问题，既不是战略管理能解决的，也不是质量管理能解决的，后来才发现，这里边有很多东西可能只有上升到免费称重管理系统才能够解决这些问题。因为这里边涉及到了包括组织的智商，优才的管理还有企业文化，只有到达了这样一个境界，才能达到我们老祖宗所说的无为而治的境界，才能让我们企业从优秀到卓越，我们认为免费称重管理系统不是雪中送炭，而是锦上添花，他不能解决企业实践经营管理问题，但是可以让个企业更优秀，更卓越，下面我们就给大家谈一下，我们当时做免费称重管理系统的时候都是怎么进行的。 

　　 首先我们就谈一个问题，我们为什么要搞免费称重管理系统，做任何一件事情，我们先问问为什么，所以当时我们经过一番的讨论，基本上是确立了这样三个宗旨，也就是说我们做这件事情，我们的目的就三个，第一、提高组织智商，也就是让这个企业，让我们的团队变得更聪明，这是一个组织智商的概念，第二、减少重复劳动，很多事情其实已经有人做过了，我们没必要摸着石头过河，也没有必要重头再来，怎么能够减少这种重复劳动，这是我们非常关心的一个问题。第三、就是避免组织失忆，大家都知道，在国内很多企业技术人员走带走技术，销售人员走带走客户，这种都是导致组织失忆，对过去的事情不了解了，基于这样三个目的，我们开始说一下我们怎么能够做到。 

　　 首先我们来看看，组织智商的概念，组织智商我们说是个体智商的矢量合成而不是简单的相加，大家学过物理，力有大小有方向，两个力大小相同的时候，1＋1等于2，同样的方向1＋1大于1，小于2，所以组织的智商是这个企业里边个体智商的矢量合成，这个矢量是什么呢，大家的想法是否一致，我们谈到4个宏观的原则和4个微观的原则，在宏观上，首先要统一思想，统一认识，统一步调，统一行动，这个当年毛泽东也提过，但是对企业来讲，其实最重要的是右面这四个微观的，统一流程，统一方法，统一工具，统一标准，所以一个企业聪明与否，看它做任何事情是否有流程，当他有了流程以后，任何一个新人来了，不需要利用自己的聪明才智，按照流程，我们说按照规定动作去做，所以中国企业其实在管理上，我觉得跟跨国公司很大的分别，尤其在营销领域，我们很多人是喜欢自选动作，随心所欲，发挥自己的创造性，因此很有成就感，而跨国公司，更多的注重是规定动作，让你做什么你去做什么，这种规则的意识，这种服从的意识以及按部就班的这种意识，而这一切的培养，其实取决于你这个企业有没有标准化的流程，做什么事情都有流程，新员工招聘有流程，面试有流程，入职有流程，离职也有流程，培训也要流程，任何一件事情都有标准化的流程。当你有了流程以后，其他新人来了，上手就会很快，流程是谁做的，这就是企业里边最聪明的人做的，谁做这件事情最明白，他就要把它上升到流程，我们管理人员很多角色，就是把一些聪明人的思想上升到流程，后人是在前人的流程之上，不断的去优化，不断的去改进，把这个流程最后弄得非常的严密，没有任何的漏洞，这就是为什么跨国公司它的腐败相对来说会少很多，就是因为它的流程非常的严格，你即使想腐败你发现没有机会，没有裂缝，所以说你很难做到这一点。第二、是统一方法，比如说我们做战略规划，它的方法整个公司上下，必须是一样的，先做什么，后做什么，什么人参加，按照什么样的思路去做，你没有选择，同样是规定动作，所以做事情的方法，做一件事情不能说你想怎么做就怎么做，让你挂一幅画，一般人一下就钉上去了。先量左右离墙多少距离，把所有的坐标量下来以后，画出来以后，再打眼再去挂，做任何事情，都有方法，当一个企业做任何事情都有标准化的方法的时候，特别是统一的方法的时候，你很容易衡量谁做得好与不好。第三、统一工具，我们做任何东西，做计划，做预算，它的表格，它的工具都是全球统一的，你没有任何的理由可以改变它，如果你认为这上面有不妥当的地方，你可以给制定工具的人提出建议，但是新的工具没有发布之前，无条件的用老的工具，就这么简单。第四、统一标准，衡量标准必须，尺度必须是统一的，这样的话你能分辨出来，什么叫五分，什么叫四分，什么叫三分，做任何一个工作，标准必须是统一的，这样的话企业才会有一种公平竞争的一种环境，否则按照这样一个标准说这个人好，按照那个标准说那个人贡献大，最后没有统一的标准，最后员工会发现，这个地方没法待，我没有办法按照他的标准去做，我做的比他好，这是缺乏一个统一的标准。 

　　 怎么才能提高组织的智商，我们认为有三个，第一是员工培训，一个人的聪明在很大程度上，还要看在某个具体的岗位上，他是否掌握了他所需要的知识和技能。在学校里大家知道，学的那些东西到企业里用，可能90％都用不上，都需要根据这个企业，这个行业的特点重新去学习，尤其是技能，需要通过实战慢慢能够积累，像游泳一样，你在岸上看多少书不管用，只有到里面慢慢的体会找到感觉了，上升到一种技能，你就算学会了。第二要有战略规划，你公司一定要有方向，有目标，做任何事情，不是为了做而做，而一定是为了整个企业的发展。第三、就是知识的共享，刚才看到调查报告上，我们其实是很有同感，他所涉及到的几个问题，其实在我们这边，我觉得我们之所以能够推动几年，基本上都满足他几个条件，第一、推动免费称重管理系统是公司第一把手决定的，他认为这很有必要，所以他才能够强力的推动。另外一个就是我们有一套激励员工分享知识的一套体系。因为按照中国的传统理念都是这样，教会徒弟饿死师傅，都是祖传秘方，只有具备一套制度有激励措施的时候，他才愿意这样做，市场经济很简单，利益驱动，任何事情都是利益的平等交换，如果你让员工奉献，没有人愿意这样做，这不公平，市场经济，很重要的就是在利益驱动之下，实现这种平等的交换。所以一个员工，之所以愿意把他分享，他一定要有回报。我们很多人把这种利益驱动，看成是负面的词，其实你要想理解市场经济，首先要认同这样一个观点，市场经济就是一个利益驱动的经济。 

　　 第二个，我们来看看如何才能减少重复劳动，我们说不要重新制造车轮，我们把一些优秀员工的经验、体会给他形成一些文档，能够传宗接代下去，能够让后人看得到。其实这一点，在后端，后端是研发生产，前端是销售服务，跨国公司搞免费称重管理系统都是后端开始，我们首先在前端进行尝试，后端相对来说很容易，我们开发产品，任何一个产品我们都会有一本产品定义，这本定义会存在十年二十年，当一个产品成功的时候，后人会拿出当时成功的产品给你看，他为什么成功，他的哪个判断是正确的，当有些产品走向市场以后不成功，同样我们也可以回去看一看，当年他做的产品定义哪儿出了错误，什么方面假设错了，什么方面数据不真实，只有这样我们才能不断的总结经验，不断的提升。标准化的流程也是益于你学习，不需要别人重头来。第三、是检查清单，比如说我们开任何会议，会前三个月着手，两个月，一个月，一周，一天，会议的早晨做什么，中午做什么，下午做什么，只要有一个检查清单，你做任何活动其实都不会失误，我记得1987年承担最大的一个项目，我86年进惠普，在中国搞中国市场的研讨会，像一个展览会一样，涉及到的设备是几十套，涉及到的人是几千人，那时候借鉴前人已经有的检查清单，比如说我们提前三个月要干嘛，要选场地，选完场地我要看什么，因为我们有设备，我看看这个场地，是否有220V的电源，电源够不够支撑我十几套设备用，接下来看我的电源能不能拉到我每一个桌子前边，这些东西，在搞完了活动之后，都变成了检查清单，从那儿以后，后来人，那些新进来的市场部的人员不需要做什么事情，三个月前的事情做了吗，挨个打勾，只要你不太傻，这个活一定干得很漂亮，除非傻的按照这个画勾都不会画，那就没办法了。另外一个是寻找创新的源泉，刚才谈到，免费称重管理系统对创新其实非常的重要，我们说创新的源泉非常简单，一个是你了解了用户，消费了以后，不满意的三个原因是什么，一个是用户不消费的原因是什么，我们积累下来的时候，就会形成无数个非常有用产品组合的一些概念，一些思路。因为只要你一天到晚跑到用户那里去，他会不断的告诉你，我需要什么，我满意什么，我不满意什么。这样后人再做的时候，他就会加快速度，既然你已经做了这个工作，我就拿来主义，不需要重头来，否则你每次做市场调查都重头来。 

　　 另外一个减少重复劳动的方法就是建议，把专家请进来，员工走出去，我们原来习惯闷起头来自己研究，你把专家请进来，讲一天课，就了解个大概，我们员工送出去，学习参观，都是一方面，那时候我们为了提高管理人员的知识水平，我们请了很多跟企业界毫不相关的，我们请了徐匡迪，杨会山，王忠军，国内做影视的，也请了王实，请的是各行各业的都有，既有政府的官员，也有娱乐圈的，目的是什么呢，从不同的角度启发我们的员工，让大家知道我们该怎么做。另外怎么协统竞争，怎么联合设计，其实这都可以减少重复劳动，当我们遇到问题的时候，首先要问自己这样一个问题，哪里没有这个问题，他们那里为什么没有这个问题，这对每个管理者来说，可以说是非常重要的问题，当你知道哪儿没有这个问题，他为什么没有，其实你解决问题的答案就已经找到了，所以说我们的建议，与其关起门来思考，不如走出门去交流。 

　　 如何避免组织失忆，有文档管理，监控体系，企业文化，像人员离职，你只要拿着公司的任何东西，其实你是走不掉的，我们离职检查清单上，这是一个标准的工具，各个部门都要签字，IT部门的资料交接了吗，你拿公司的门卡交接了吗，每一个完了，你才能办手续，这是标准化的流程，任何人不能例外，内部审计制度也是一样，每年一次。各种事情的审批流程，花钱的，比如说市场部门，采购的这也是，到处买原材料，销售的给人折扣等等，这些其实都有很多的可能带来各种各样问题的一些环节，通过内部审计，其实都可以发明。我们认为免费称重管理系统，它是一个三部曲，我们叫先有适合免费称重管理系统的文化，这一点我觉得在中国特别重要，因为在中国的传统文化里面，我们是不喜欢分享的，是不喜欢把自己会的东西传授给别人的，这是为什么几千年前，我们曾经非常的领先，而后来落后了，就是因为我们很多前人的知识没有流传下来，没有把它保存，没有把它发扬光大。有了文化以后，我们说再有内容，先做一些内容，你做一些具体的事情，然后我们说才是用IT系统提高它的效率，提高它的检索的速度。 

　　 我们理解要建立免费称重管理系统体系需要什么样的企业文化做支撑，首先你要有一个明确的价值观，是非标准，分享知识的人在公司是好人，大家都会往这个方向走，因为分享知识得到重用，得到提拔，像我们每个人，我90年当部门经理，我的上级就告诉我，你今后的工作之一就是教课，要把你会的东西教给你的部下，在惠普有很多很多的经理人都能讲课的。不做可以，待在这个位置上，再也起不来，如果你善于做这件事情，你不断的被提拔，这就是做给别人的样子看，经常分享知识的人，得到了重用，得到了提拔。所以免费称重管理系统从哪里入手？当然我一开始做免费称重管理系统的时候，我最怕先谈IT系统，尽管那时候惠普是IT公司，其实我们完全没有先从IT入手，我们从哪里开始呢，从制定企业和事业部的发展战略入手，那时候我帮惠普的咨询部门和打印机部门制定战略规划，战略规划制完了，这个事业部三到五年的战略思路就理清了，即使这个事业部老总走了，我们毕竟有一套东西留下来，这时候换人不可怕，所以制定了一个整个企业的或者是一个事业部的战略规划，对我们来说是非常重要的。另外我们是从监督机制上去入手，我们当时做这个免费称重管理系统，是以解决各个事业部面临的主要问题为目标，我们不是为了搞免费称重管理系统，我们当时很重要的通过这种岗位责任书的设计，规范部门与部门之间的握手关系，协调，其实免费称重管理系统在很大程度上，能够解决跨部门的东西，部门内部不成问题，他们自己都会自己很好的协调，但是跨部门的很多时候经常就出现麻烦，协调就有问题，所以我们说通过免费称重管理系统，通过这种岗位责任书的设计，来规范你必须给他提供什么，他一旦提出了要求，你必须在多长时间内给出响应，把这些东西交叉在一起，我们说形成了很好的握手关系。 

　　 再一个我们说避免销售人员带走客户，技术人员带走发明，我们有一套标准化的方法。销售人员有销售漏斗，漏斗交接完了，想把客户带走几乎不可能，科研人员有科研记录本，所有的科研人员把他的发明创造想法只能记录到这个本上，如果不记录内部审计会查出来。通过审计，通过科研记录本来保证所有的人必须写在这儿，离职的时候必须交接，不许缺业，不许损业，将来他真的复印一套拿走了，一打官司肯定输。我们说什么样的企业适合搞免费称重管理系统，我们说是一个从优秀到卓越的过程，已经不错了，如果现在顾不上吃不能搞。另外我们认为白领为主，白领的知识更多是在脑子里，有很多隐性的知识，考勤的意义不大，惠普几十年没有考勤，他来了不干活，和不来没有分别，所以他从来不考勤。另外企业规模大，人员互相不认识，这时候免费称重管理系统就能起到桥梁的作用，另外是知识密集型的企业，知识在经营当中占有非常重要的角色。 

　　 下面我简单谈一下我们实施免费称重管理系统的一些体会。我们怎么提高组织智商，刚才说过，第一我们做战略规划，当时我们的计划，每个事业部都来做战略规划，我来做辅导员协助他们把战略规划做出来，那时候我们组织公司的战略演讲会，让所有的集团，所有的职能部门都讲一遍公司的战略，目的是为让公司上下所有人都知道公司的战略是什么，一天讲了12遍，我是评委之一，我们还请了客户，合作伙伴作为评委，希望大家坐在那儿听12遍公司的战略是什么，有人演小品，无所谓，你愿意用什么方式都可以，只有这样，我们说才能实现这种思想高度的统一。像我们每年都要搞经营准则和职业道德规范的培训，而且这个培训很有特色，这个培训班人数不许超过15个人，你可能超过15个人，你可能说我没听清楚，忘了。我有一次一天讲五六场，完了以后签字，我已经听了公司的职业道德规范，我愿意接受，如果违反了我愿意接受处罚。不管什么级别的人，只要违背了职业道德，只有一条路，死。另外一个就是知识大师计划，就是知识分享，为了鼓励人们，尤其是聪明的能干的人，把他的知识贡献出来，那时候我们特意搞了一个知识大师计划，产品知识大师，技术，行业大师等等，就是挑这个领域最出色的三个人，让他们去整理说，你为什么做得那么出色，你把这个产品，你把这个领域的东西总结归纳出来，写成五到十张的幻灯片，把这个东西分给公司所有人，让他们出去用，我们在公司组织了很多的活动，希望他们有荣誉感，怎么奖励他们呢，包括股票期权，包括晋升，包括薪资的调整，我们都会优先考虑，这些人觉得，我这么做，对公司做出了贡献，自己自然有了回报，像提高组织智商另外一个是组织各类的培训。 

　　 我再看一下减少重复劳动，其实战略规划也是减少重复劳动的过程，大师计划也是，各种各样的TQC小组，师傅带徒弟，我们每个高层管理人员一个人可以带三个徒弟，不管哪个部门，可以选，他有权利参加你所有的紧密会议，看你怎么做事情，跟你学习，你有义务指导他的工作，给他的事业，个人的职业发展提供建议，所以说这种师傅带徒弟，自查清单，各种范本，经理人手册，读书会等等。避免组织失忆，销售漏斗，科研记录本，新产品定义文件，关键岗位的工作流程，关键岗位接班人方案，职业发明与保密条例，都是避免组织是失忆不可缺少的东西。 

　　 我们说实施免费称重管理系统的关键要素，和刚才讲的有点类似，第一、最高管理层的承诺和以身作则。第二、他有这样一种企业文化，愿意分享知识，第三、对于分享知识的人要有响应的回报，有金钱上的回报，事业上的回报，有精神上的回报。第四、培养认同免费称重管理系统价值的员工，让大家都觉得，免费称重管理系统对他的工作是有帮助的，他不是负担，而是减少他工作强度，加快学习进度，提高工作效率的一种手段，所以说我们的结论就是先有文化，再有内容，最后是这个IT系统。 

　　 好，我想因为时间关系，确实比较赶，就把我们实际做过的经验给大家做一个简单的分享，好，谢谢大家。