以“免费公司管理软件”新工具解决企业HR难题 2
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4、激能者激能者，属于自励型员工，而且经常鼓励周围的员工，让他们感觉到工作的乐趣，带给他们激情，虽然他们可能不是公司行政指定的管理者，但却成为员工比较信赖的非正式领导。在我的研究中发现，节点较大的员工其绩效也非常高！下图是我们研究的一个实际案例。节点大小表示影响周围员工的多寡，线条粗细表示影响的程度。企业L运作的主要问题是研发部效率较低。下图是我们画出的该公司员工间的凝聚力关系网络结构图。结点代表个人，结点间连线表示两人间存在魅力关系，由感知者指向被感知者，连线粗细表示感知的强弱。从图中，我们发现研发部(首字母为T的结点)缺乏核心，而且经理(T9)也没有成为研发部的凝聚力核心，这与研发部员工反映该经理管理低效，不能有效指导和安排下属工作相一致。这恰恰是造成研发部效率低下的主要原因。同时，我们还发现总经理(GM1)没有成为中层管理者（T9, S28, B41, M49, Q47, C2, A5）的凝聚力核心；相反，质保部经理Q47却发挥着这样的作用。总经理在了解该现状后，就强调自己可以不成为知识核心，但要采取措施使自己成为中层管理者的凝聚力核心，只要这样，才能推动中层管理者去带动一线员工，有效贯彻自己的想法。二、分析和预警员工的离职意向（企业忠诚度）基于我们对企业关键员工的研究，我们还期望能帮助企业了解这些关键员工的留职意愿。我们应用了目前国际上最科学的方法制作了一套问卷，从员工工作支持感、经济支持感、生活支持感和发展支持感，以及与企业价值匹配度、心理认知等角度来了解员工当前的心理现状，准确地了解关键员工的留职意愿。数字越大，说明该员工忠诚度高，当该留职意愿指数低于2000时，我们认为该员工具有离职的动机。当该指数接近于零，或者为负数时，则表明该员工离职意愿坚决。以下是我们的一个实际案例。在准确预警得到企业HR和总经理印证之后，提出了投入最小的解决方案，最终留住了#2、#7员工。三、考评员工绩效绩效管理是企业的老大难问题。企业一般从资历即“知识存量”和“职位”两个方面考量。而ONA的新视角增加了知识网络的作用即“渠道多样化”。我们通过对一家企业的实际研究，得出该企业员工绩效影响因素模型如下：员工个人绩效 ＝0.285×员工个人知识存量＋ 0.291×员工合作渠道的多样性＋ 0.381×员工个人职位“员工个人知识存量”指员工个人经验和知识积累的多寡；“员工合作渠道的多样性”指员工不仅和本部门员工合作，还经常跨部门合作，与直接上司合作，甚至与上司的上司合作！这种多样性越大，员工个人的绩效越高。“员工个人职位”指员工在企业的职务。该模型说明，企业通过增加员工培训，提升员工合作范围和质量是可以显著提升员工个人绩效的，从而从整体上提升企业的绩效。或者从另一个角度来说，员工间的合作对员工绩效影响很大，应该得到公司的重视。这个模型还说明，企业一直孤立地考察员工绩效，忽略了员工绩效受合作质量的影响，该模型能帮助企业管理者更全面地认识员工的绩效。该模型的解释力度为0.471，即不到50%，但比传统的解释力度要高出一倍多。这一方面说明准确考量员工绩效确实非常难，但另一方面ONA的应用使得公正性明显提升。四、团队合作
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4、激能者激能者，属于自励型员工，而且经常鼓励周围的员工，让他们感觉到工作的乐趣，带给他们激情，虽然他们可能不是公司行政指定的管理者，但却成为员工比较信赖的非正式领导。在我的研究中发现，节点较大的员工其绩效也非常高！下图是我们研究的一个实际案例。节点大小表示影响周围员工的多寡，线条粗细表示影响的程度。企业L运作的主要问题是研发部效率较低。下图是我们画出的该公司员工间的凝聚力关系网络结构图。结点代表个人，结点间连线表示两人间存在魅力关系，由感知者指向被感知者，连线粗细表示感知的强弱。从图中，我们发现研发部(首字母为T的结点)缺乏核心，而且经理(T9)也没有成为研发部的凝聚力核心，这与研发部员工反映该经理管理低效，不能有效指导和安排下属工作相一致。这恰恰是造成研发部效率低下的主要原因。同时，我们还发现总经理(GM1)没有成为中层管理者（T9, S28, B41, M49, Q47, C2, A5）的凝聚力核心；相反，质保部经理Q47却发挥着这样的作用。总经理在了解该现状后，就强调自己可以不成为知识核心，但要采取措施使自己成为中层管理者的凝聚力核心，只要这样，才能推动中层管理者去带动一线员工，有效贯彻自己的想法。二、分析和预警员工的离职意向（企业忠诚度）基于我们对企业关键员工的研究，我们还期望能帮助企业了解这些关键员工的留职意愿。我们应用了目前国际上最科学的方法制作了一套问卷，从员工工作支持感、经济支持感、生活支持感和发展支持感，以及与企业价值匹配度、心理认知等角度来了解员工当前的心理现状，准确地了解关键员工的留职意愿。数字越大，说明该员工忠诚度高，当该留职意愿指数低于2000时，我们认为该员工具有离职的动机。当该指数接近于零，或者为负数时，则表明该员工离职意愿坚决。以下是我们的一个实际案例。在准确预警得到企业HR和总经理印证之后，提出了投入最小的解决方案，最终留住了#2、#7员工。三、考评员工绩效绩效管理是企业的老大难问题。企业一般从资历即“知识存量”和“职位”两个方面考量。而ONA的新视角增加了知识网络的作用即“渠道多样化”。我们通过对一家企业的实际研究，得出该企业员工绩效影响因素模型如下：员工个人绩效 ＝0.285×员工个人知识存量＋ 0.291×员工合作渠道的多样性＋ 0.381×员工个人职位“员工个人知识存量”指员工个人经验和知识积累的多寡；“员工合作渠道的多样性”指员工不仅和本部门员工合作，还经常跨部门合作，与直接上司合作，甚至与上司的上司合作！这种多样性越大，员工个人的绩效越高。“员工个人职位”指员工在企业的职务。该模型说明，企业通过增加员工培训，提升员工合作范围和质量是可以显著提升员工个人绩效的，从而从整体上提升企业的绩效。或者从另一个角度来说，员工间的合作对员工绩效影响很大，应该得到公司的重视。这个模型还说明，企业一直孤立地考察员工绩效，忽略了员工绩效受合作质量的影响，该模型能帮助企业管理者更全面地认识员工的绩效。该模型的解释力度为0.471，即不到50%，但比传统的解释力度要高出一倍多。这一方面说明准确考量员工绩效确实非常难，但另一方面ONA的应用使得公正性明显提升。四、团队合作
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