刘邦的管理之道（二）

不同规模企业，不同生产管理流程，不同IT建设目标，不同企业文化，需要角色不同的CIO：

　　有的企业需要技术很强的CIO，有的企业需要管理经验丰富、高超的沟通协调技巧的CIO，有的企业需要具有战略目光、整合信息战略能力的CIO，但不管怎么样，“能抓老鼠就是好猫”，“复合型人才就是最好的‘猫’”。因此在许多企业，CIO作为中高级管理层的一员被赋予了很多重要职责，技术、管理和业务是CIO必不可少的三大知识体系。

　　我们知道，不少企业ERP建设，不仅没有促进企业的发展，反而成了企业的一种障碍，关键就是在ERP建设中，未能与企业的业务流程结合起来，得不到企业上下层的支持。而有过信息化实践经验的CIO的最大工作体会就是上任何一项IT项目的难点其实不在于技术方案，而关键是怎样完善企业管理流程、如何做好企业上下层思想沟通与支持的问题。

　　因此CIO不仅要具有坚实的技术背景，而且必须擅长商业、财务、领导艺术、组织与文化等技能，树立业务与商业概念，掌握高超的沟通协调技巧，能够带领企业IT团队，还要能高瞻远瞩地整合信息战略和业务战略，全面顺利推进企业信息化战略。

　　企业信息化建设内围包括企业的研发、生产、计划、营销、市场、物流等核心业务流程，外围包括企业的愿景、发展目标、价值观等企业文化范畴，由业务部门或管理部门出身的人来做CIO，从某种战略意义而讲，会更合适、实效。因为企业信息化建设最重要的任务是高效运作人力资源管理、财务管理、组织结构、行政程序等基础资源，充分让人与人融合、人与物融合、人与技术融合，而此显然熟悉集团业务、管理构架的经理人在这方面更占优势。

　　至于企业为了达到某种目标，具体应采用什么样的技术实现、技术间的优劣等细节问题，完全可以交给IT部门专业的技术人员去解决，或者利用某些外部资源来做，如外包。

　　而若CIO老带着技术的眼镜看公司方方面面，以技术自居，以技术治IT，常会看不到真正的管理需求、业务需求，对营销、客户需求等商业的概念也会了解不足，企业信息化解决方案或不对位，或南辕北辄，或成了“跛脚”。即使某个CIO曾经是多么杰出的技术专才，如果CIO的职位做久了，很多技术细节也会慢慢地变得陌生起来，何况如今技术日新月异，更新升级非常快。

　　其实对于底层的IT技术细节，CIO并不需要太多关注、参与，事必躬亲，有可能是捡了芝麻，丢了西瓜。可以说，对技术掌握得太深、参与太深，有时反而会限制CIO更高一级的关注面，变得“只见树木，不见森林”，很难从全局角度、战略观点思考、运作信息化。

　　当然，所谓的“CIO可不懂IT”这种说法确实有点极端。CIO完全是外行也不行，因为CIO的角色是连接业务与IT的纽带，仍需要懂一些IT基础知识，还是要对技术的概况、前沿的发展有一定的把握，否则他很难与IT部门的技术人员顺畅沟通，更无法准确判断一种新技术会给企业业务、管理机制带来怎样的影响。因此如果把业务与IT完全割裂开来，是不可取的。

　　因此，一个国家、一个企业的信息化建设，需要张良、韩信型的技术将官，更需要象刘邦这样能将管理、业务、技术三者融于一体的IT设计师、舵手。

　　非IT背景的，如何当好CIO？

　　郭士纳当年接掌IBM时，就是典型的外行领导内行。但正是他的出色领导，使IBM重新站了起来。因此，可以说，只要方法得当，肯学肯干，外行领导内行，同样可取得成功。

发布：2007-03-14 10:44 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

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