改变销售队伍的四种手段

抛弃业绩平庸的销售人员而重新开始的想法，对那些拥有业绩不佳的销售队伍的经理人来说，是一个难以抗拒的梦想。但遗憾的是，几乎没有哪个销售队伍能真正地重新开始。你不可能很快找到很多销售天才，就算你能做到这点，在雇佣他们之后，你还得让他们学习你公司的业务。此外，在业务进行过程中，你不可能放下手头所有事情，对销售队伍进行彻底的变革，因为几乎没有哪家公司能承受得起销售收入的下降或客户的减少。所以，尽管许多组织梦想有一个全新的开始，但在现实中，他们知道最佳选择是让他们现有的销售队伍发挥最大的作用，并随时有效地改变他们。

有的企业为了提升销售业绩，会对销售人员进行全新的“销售技能”的企业培训。但是，培训时的效果很好，一旦销售人员回到原来的环境，培训就几乎没有持续发生作用。我们公司曾为施乐公司做过一项研究，发现在接受培训一个月后，销售人员会将在培训中学到的87%的新技巧忘记掉。这种情况还发生在被认为拥有世界上最好的销售培训的公司中，那些培训做得少或者培训效果不好的公司就更可想而知了。

而在提高销售业绩的努力中，最常犯的一个错误就是只注重提高销售人员的职业素养。从我们的经验来看，销售主管对创造持续的业绩变革更为关键。事实上，如果我们不得不在销售人员和销售主管中做出到底与哪一方共同进行变革的选择，每次我们都会选择后者。真正精于销售的管理会在提高技巧、制定策略和提高一般销售人员的竞争力方面创造出奇迹。相反，平庸的管理会削弱一位出众的销售人员的作用。

为什么销售主管的作用对业绩变革如此关键？一是因为销售主管是主要的业绩指导者，这是一个很重要的角色，特别是在顾问型销售中。对顾问型销售队伍的持续研究表明，系统化、高质量的指导是提高业绩的最重要的手段。另一个原因是有成效的销售主管能保证将影响销售人员业绩的许多因素结合在一起。正是他们将策略和计划工具与销售和实施技巧连接起来，将销售部门的目标与个人业绩计划紧密联系在一起，帮助销售人员理解总体战略方向并使他们的行动与战略相一致。

为了实现销售业绩的重大提升，需要销售队伍持续的、系统的变革，这个变革的成功与否，取决于企业高层管理者的积极参与和领导，而不只是销售部门内部的管理。而从实施方式来看，改变销售队伍需要采用以下四种手段：

1、价值创造愿景。有效的销售愿景是一种强有力的变革手段，它能提示出现有销售队伍在价值创造能力上的差距，也能为组织进行日常的决策提供指导方向，还能将未来的愿景传达给销售人员和客户。但是，销售愿景并不是要将销售业绩提高多少这样的销售愿望，它来源于销售人员通过销售能为客户创造哪些价值，这些价值有产品内的还有产品外的，或者兼而有之。

2、转变组织结构，以适合创造客户价值。在过去，当产品独一无二、与众不同时，也许以客户为中心的产品设计，就已经能满足客户需求了。但现在产品和服务已变得越来越没有差异，所以我们必须对业务链进行设计，从客户的价值需求与期望开始，接着要研究传递该价值所需求的销售队伍结构，之后再沿业务链向后倒推，经过订单的完成，到生产，最后到研发。新的销售队伍不能再孤立地存在，他们必须成为公司价值创造和价值传递环节中不可或缺的一环。

3、能力的培养。对于交易型销售，由于客户既不想要也不欢迎销售人员的帮助、建议或解决方案，卖方几乎不能创造客户所寻找的价值，除了降低成本并使采购变得容易，所以提升销售人员的销售技巧不可能是一种有效的策略。有一个好的方法是以简便的形式向销售人员提供产品知识，再是以网络销售、汽车销售管理系统免费版和会议营销来取代面对面销售，这样都会降低成本，有效地使用销售队伍。对于顾问型销售，则要加强管理。在销售过程的紧要关头，管理者的存在是竞争成功的重要因素。但最重要的是，管理者必须是一位教练，他要有开发销售队伍的技巧和能力。这并不是说培训不重要，但通过培训获得的技巧会很快丧失，而教练型的管理者，会通过指导工作来增强并提高技巧。

4、价值创造的考核措施。能够成功地提高业绩的考核措施，往往具有以下特征：一是考核对象越少，考核结果越好；二是要考核结果，而不是考核行为；三是考核与薪酬挂钩；四是考核重要的问题，而不是紧急的问题；五是采用销售人员能控制的考核措施；六是让销售人员参与考核设计和资料收集；七是考核要以业绩提升为中心。

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发布：2007-05-05 10:12 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]