薪酬体系案例

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薪酬体系案例
    众所周知，薪酬管理是企业用于激励员工做出贡献的潜能的重要工具。企业如何激发员工潜能，避免人才流失，将优秀人才吸引到企业，促进企业发展和核心竞争能力？一般情况下，这就要从薪酬体系入手。下面是关于薪酬体系案例的相关介绍。（什么是薪酬体系）
    Z电子集团曾经取得过辉煌的成绩，原是国内四大品牌之一，其主导产品彩电在国内曾处于领先位置，公司上下都沉浸在硕果累累的幸福之中。
　　然而在日趋白热化的市场竞争中，Z集团逐渐招架不住，市场份额年年下滑。企业高管层也虽然进行了数次经营策略调整，希望情况得到改善，但是每次都无功而返。集团上下被一种近乎宿命论的低落情绪所笼罩。
　　企业高层痛定思痛，决定聘请外脑，引进新思路，以新视角帮助企业分析解决问题。
　　咨询小组进驻企业以后发现了诸多问题，并且从营销、组织以及人力资源等方面对企业进行的综合诊断及方案设计。在此，将薪酬设计思路与读者共享。
　　薪酬体系历来被认为都是对企业战略实现的有效驱动力和保障。通用公司前CEO杰克维尔奇说过，企业的激励如果不能跟分配挂钩，那么这个激励将是无效的。所以，必须要将企业的战略落地。薪酬体系好比是竞走项目的最后一圈，只有很好地完这最后一圈的人，才有成绩。然而，这最后一圈走得如何，也之间关系到能够夺取冠军，正如悉尼奥运会上中国选手王丽萍在最后一圈的出色发挥，才使她荣登冠军宝座，而另外两名对手则在最后一圈黯然出局。
　　企业的战略直接决定企业的人才战略，包括薪酬战略，咨询顾问与公司高层在人力资源战略规划上达成一致，就是企业的核心是研发，企业要加大力度吸引、激烈和保留研发人才，尤其是核心研发人员。
　　咨询小组通过一系列的诊断，发现企业研发部门存在如下问题：
　　（1）企业有相当一批新品上市计划，如DPTV、ITV、HDTV、SO2、彩显及网络终端等等，许多计划还是相当有前瞻性的，但是企业的新品研发周期总是超过预算计划，往往错过了很多抢占市场的大好时机。
　　（2）企业内部的员工满意度调查显示，各部门间对薪酬的满意度显示出极大的不平衡性。特别是研发部门，整体满意度最低，明显低于平均水平。
　　（3）企业人才流动性不是很大，但是往往流失是核心人才，例如，最近研发部门的一位极有经验的高级工程师就跳槽到一家竞争对手企业里去了。同时，在访谈中发现，有这种想法的人不在少数，这些人很多都是技术上的尖子，他们对目前的薪酬状况很不满意，同样是高级工程师，但是个人能力其实相差较大，但是同样都处在薪酬体系中的第30级，在薪酬分配上体现不出差别来。遇到项目也往往师这些少数尖子冲在前面，承担了更多的项目，鞭打快牛的现象突出。
　　（4）企业目前的薪酬结构是统一的，基本上都是50％的基本工资、50％的奖金，基本工资根据岗位制订，一般来说，部长级别的基本工资范围为3500～4000，经理级别的为3000～3500，等等。奖金平均到每个月发给员工，如果员工工作没有什么大的失误，就可以领取全部奖金，只有出现违纪现象和工作出现重大失误，才会按规定扣除相应的奖金。当企业经营不利，要降低奖金时，企业员工表现出了一致的反对。
　　咨询顾问认为，这些主要问题存在的根本原因有以下几点：
　　（1）企业内部的薪酬体系内部公平性不合理，导致核心部门的薪酬满意度低，而且由于企业没有策略性的倾斜，倒是研发部门积极性不高，新品研发周期一再拖长。
　　（2）企业的薪酬结构不合理，不同职类、不同层级没有采用个性化的结构，难以起到有效的吸引人才、激励人才的目的。
　　（3）奖金的作用在理念上存在问题。简单的将奖金作为形式上的约束，而不是绩效的激励，这与奖金的激励初衷背道而驰。使得员工不但在奖金面前固步自封，而且把奖金认为是一种既得利益，即使在企业效益不好的时候，也难以接受奖金下调的建议。另外，也导致了企业研发部门鞭打快牛现象的出现。
    由以上案例可见，合理的薪酬体系利于企业激励员工不断开发提高技能，鼓励优秀专业人才安心本职工作，培养较高技能水平的员工，更灵活的配置员工，提高企业管理者的管理水平。点击查看更多薪酬管理案例