绩效与薪酬管理案例

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绩效与薪酬管理案例
    绩效管理是企业人力资源管理的核心，实施薪酬绩效管理，利于企业提高管理效率，充分调动员工的工作积极性。关于薪酬与绩效管理案例，下面为大家讲解华民有限公司的薪酬管理的相关内容如：
    华民有限公司(以下简称“华民公司”)是一家外商(香港)独资企业，创建于1998年。该公司当初筹建时，采取边建设边生产的方式，经过7年的努力，现在已发展为投资额2200多万港元，占地100亩，厂房6座，现有员工约1200多人的企业。公司业务主要是生产和销售五金塑饰品、玩具、木制品等。产品全部外销，主要是面向欧美国家。华民公司在同行中享有较好的声誉，它的产品是通过内行人介绍的，采取依据订单来生产，产品款式多样，质量可靠。
    一、华民公司的薪酬结构
    华民公司付给员工的报酬主要是经济性报酬，包括基本工资、奖金、津贴补贴、福利。
    工资：根据劳动者所提供的劳动者数量和质量，按照事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬。从事管理工作和负责经营等的人员按月领取的固定薪金(不论出勤率)，从事生产操作的人员按月领取的工资(主要按出勤率)。华民公司的工资制度采取结构工资，即由职位工资、奖金工资、出勤工资所构成。这种工资制度因素较全面，有利于实行工资的分级管理，从而克服“一刀切”的弊病，为改革工资分配制度开辟了道路。
    奖金：华民公司是按照员工所处的岗位和通过绩效考核评分得出等级来计算月奖金。还有每年终有一个年终奖，农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年。
    津贴和补贴：对员工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿(例如华民公司的加班费，员工报销休假期间的费用，对员工生活方面基本需要的现金支持)。
    福利：公司对员工的福利主要是伙食费减半、各种文化娱乐和安全保护。
    华民公司大概是一年加一次工资，每次大概增加原来工资的5%，调整的范围是全公司的员工。
    员工工资的大概等级有四等：
    普通工人：500~600元
    普通技术员、线上领导、部门人员：1000~2000元
    高级技术员和主管人员：2000~3000元
    高级主管以上的：3000元以上
    二、小张的跳槽
    小张刚大专毕业就进入华民公司开发部的设计组，开始一年中他觉得自己做的不太出色。过了一年后，他渐渐熟悉了工作，并且凭着他设计的样品新颖，在公司获得了良好的销售额，因此他很快得到了晋升，被调到了开发部当科员，这以后他也更加努力，干得更加出色，他觉得自己应该是全年最棒的，可公司没公布，经理好像也没对他的工作成就有所表示。但小张还是认真地工作，他希望得到重视与认可。
    过了三年，他终于向主管提出了辞呈。主管不理解，因为他觉得自己蛮重视小张的，工资也不算低啊，究竟是为什么呢？他不解地找了小张谈话。他叫小张坐下然后问:“小张，你做得好好的，怎么要走啊？什么原因说说看。”小张回答:“因为我在这儿已经三年了，工作环境已经熟悉了，觉得公司好像没什么改变，特别是公司的薪酬管理制度，没什么变，没有什么激励因素，只有一个全勤奖，相对其他公司设立本月优秀员工、最有创意奖，设计图比赛等项目，我们公司就欠缺了，因为我们的工作没有得到及时的肯定，好像做好做坏也一样。总觉得没有多少积极性，所以我想转换一下环境，去其他公司试试。”主管听了也觉得有道理，可是这是公司定的，只有上面改才行啊，所以主管承诺将向上级反映一下情况。小张听后，点了点头出去了。主管找到经理谈了这件事，可是经理没有做任何的表示，觉得可以对公司的薪酬管理进行一下修改，不过对于小张的辞职就尊重他的意愿了。后来小张真的离开了。
    案例分析
    一、公平性
    内部公平性关注的是一家企业内部不同职位之间的薪酬对比问题。在华民公司的基本工资中，从事管理工作和负责经营等的人员按月领取固定薪金时不考虑员工的出勤率，但是从事生产操作的人员按月领取工资时却是主要考虑出勤率。这可以看出在基本工资方面，华民公司没有真正做到内部公平性，公司内部不同职位的员工领取的工资受出勤率的影响不同。但是在年度调整工资涨幅上，又体现了公司的内部公平性，因为其调整范围是全公司的员工。另外，奖金、津贴和补贴以及福利的规定也体现了公司的内部公平。
    外部公平性考虑的是员工本人的薪酬与外部劳动力市场或其他企业中从事同样工作的员工所获得的薪酬的比较。案例中小张认为公司的薪酬管理制度在他工作的三年中没什么变，没有什么激励因素，只有一个全勤奖，相对其他公司设立本月优秀员工、最有创意奖，设计图比赛等项目，华民公司就欠缺了；再看公司的薪酬结构设计中，并没有体现出小张所说的与员工个人奖项奖励有关的薪酬奖励。这些可以反映出，华民公司没有真正做到外部公平性，与其他企业相比，对员工的奖励存在一定的失衡现象。
    二、薪酬结构可取之处与不可取之处
    (一)可取之处
    1、在基本工资的设计上，将从事管理工作和负责经营等的人员与从事生产操作人员的工资分类发放并全部按月领取。另外，公司的工资制度采取结构工资，即由职位工资、奖金工资、出勤工资所构成。这种工资制度因素较全面，有利于实行工资的分级管理，克服了“一刀切”的弊病，体现了工资分配制度的改革；
    2、公司设立月奖金和年终奖，有利于调动员工工作积极性。其中月奖金按照员工所处的岗位和通过绩效考核评分得出等级来计算，体现了公司奖金发放的合理性和公平性。年终奖的发放使得员工有一个富足的新年，充分展现了公司人性化的一面，有利于激发提高员工对公司的忠诚度；
    3、向员工提供津贴补贴，提高了员工的归属感；
    4、对员工提供的福利措施保障了员工的合法权益又保证了员工的生活需求；
    5、每年工资增加原来的5%且调整范围为全公司的员工；
    6、对不同职位的员工工资划分等级，体现了公平性。
    (二)不可取之处
    1、公司对不同职位的员工的出勤率要求以及对员工出勤率在工资中所占的比重各不相同，这是公司内部不公平的体现，员工会产生消极心理；
    2、没有对员工个人业绩或者突出成就的奖励，容易打击员工的工作积极性和创新能力；
    3、忽视了员工自我发展的需要：没有对员工培训、深造等积极措施；
    4、福利制度过于单一，缺乏灵活性和针对性。
    三、改进意见
    由于我国有关最低工资的各类指标均有改变，因此下面有关薪酬的数据都有变动。鉴于华民公司是一家技能能力型公司，因此本人在华民公司原来的薪酬结构基础上参考宽带薪酬结构(宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使其变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围)，又加入一些别的因素，对华民公司原先的薪酬结构模式进行了改进。
    (一)华民公司原先支付给员工的薪酬构成为基本工资、奖金、津贴补贴、福利；员工工资等级为普通工人，普通技术员、线上领导、部门人员，高级技术员和主管人员，高级主管以上这四等，现对这些做如下改动：
    1、在原先划分的四等工资职层中再划分职等，根据职等给定基本工资。
    2、原来的基本工资由职位工资、奖金工资、出勤工资所构成，现在将基本工资改成职位工资、能力工资。其中能力工资指的是员工个人的设计制造为企业带来效益所取得的报酬，职位工资指的是员工所在职位的价值与员工的出勤率。由于各个职层的员工的能力与职位性质、价值有差，因此职位工资与能力工资所占比例也各不相同。
    (二)将出勤率改成所有员工按月领取工资时要考虑的因素，以达到公司内部公平。
    (三)公司应该采取多种方式实现从传统福利向弹性福利过渡。公司可以采取附加福利计划：提供给员工一张特殊的信用卡，员工可以根据自己的需要自行购买商品或福利。发放给员工的信用卡中可使用的金钱额度取决于员工基本工资的百分比。信用卡不能提取现金，只能到公司指定的地点消费。
    (四)开设各类竞赛，发挥员工创造的积极性。对于员工的个人创新发明或突出工作成绩为企业带来经济效益的现象，公司应公开表彰并给予一定金额奖励。奖励额度的大小根据员工个人贡献而定。

    (五)针对公司忽视了员工自我发展需要的问题，公司应该设立专门的培训班用来对新进员工提供技能培训。对专业技术人员除了尽力为其提供物质条件上的便利之外，还要尽力提供一些在国内外进修深造的机会为他们参加专业学术讨论会、科技发明认证会等各类学术活动提供费用和时间上的便利。这样既能提高员工对公司的忠诚度，又能为企业未来发展创造条件。

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    总之，伴随着薪酬与绩效管理的出现，企业通过利用绩效薪酬管理，有效的激励员工的工作积极性和主动性，提升管理者的管理水平，理顺企业的管理流程，提高员工的自我管理能力。