发展战略的特征与其规划的重要性

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      我们常常问自己战略究竟是什么？策略可以帮助企业实现阶段性进步，解决阶段性问题；科学的战略规划和实施才能使企业走向可持续发展之路。这些年同企业打交道，服务企业项目过程中经常遇到在展开企业发展战略规划时，发现众多企业的高管将战略管理混淆于经营管理。这样我们也要在定义中根据企业事例来加以说明界定。企业可持续发展就不能任由战略自发产生，也不能仅靠总经理一人的力量，必须建立起有效的战略管理系统。在战略方案的形成过程中，需要收集和处理大量的数据，进行详细的测算和方案对比。同时，战略面对的是未来，需要处理很多不确定的事情，站在客观角度对全局进行科学的分析推演是制定战略的基础，而对事物发展作出的科学预见，是战略的灵魂。直觉、远见可以给理性分析插上腾飞的翅膀。

     企业文化是企业的“人格”魅力，良好的“企业人格”是企业战略发展中必须拥有的素质。与战略相适应的核心价值观、与战略配套的企业制度、准则，都在直接地影响着战略的管理和实施。良好的企业文化，将对战略管理起到事半功倍的协同和保证效果。我们要充分考虑企业的适用性、可行性、可接受性作为战略选择的评价标准。

    为了永葆企业的青春，不断发展壮大，关键的一点是要有一个非常明确、非常“合身”的企业发展战略。合理地制定企业发展战略，需要掌握发展战略的几个特性。

    前瞻性

    前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分析和判断来获得。举例：微软公司创业时的战略具有前瞻性，才保证了大学没有毕业的比尔·盖茨以及艾伦，在人们还没有看清的PC操作系统软件的应用前景的时候，他们看清了PC操作系统软件无限广阔的应用前景，虽然自己并没有开发出任何PC操作系统软件，于是就不惜重金购买其它公司开发的DOS的版权，提供给IBM使用，最终取得了举世无双的成功。

    科学性

    科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。举例：泡沫经济时期的日本企业，在美国大量收购房地产和娱乐业、金融业资产，以至于不了解内情的美国人惊呼：日本人将会把整个美国都买回去，但是最终都赔了个精光。实际上，这些日本企业的战略不具有科学性。为什么？因为以美国商人的逻辑，就推导不出日本商人推出的结果。联想公司购买IBM公司的PC业务，要么是一项创世之举，要么是中了IBM套现甩包袱的策略。个人看法，后者的可能性更大一些。因为，IBM的PC业务，很大比例是由美国政府和美国公司支撑着的，如果美国政府将订单分流给美国的其他制造商，联想所属的这一块业务就会失去重要的支撑，一旦失去了这些支撑，IBM公司PC业务的价值就将大大地缩水，而爱国意识很强的美国政府和美国公司并没有商业利益上的“国际主义”传统。况且，IBM公司的PC业务部门近年来一直都是一个亏损大户。所以，给小猫穿上老虎的衣服，小猫也无法立即变成老虎。一张老虎皮除了能吓唬吓唬人之外，无法给小猫带来真实的力量。当然，小猫如果能在老虎皮的掩护下迅速地成长起来，倒也还是一个不错的结局。

    合理性

    满足科学性要求的战略，并不一定就是合理的战略，但是合理的战略一定具有科学性。举例：20世纪90年代，地处某省的三个国有大型化工企业，由于业务上具有上下游关系，但行政隶属上各不相同，尽管空间只相距十几公里，但是产品则需要经各自的上级主管部门调配后才能相互供应，并且产品还常常被调运出该省以后再调运回来供邻近的企业使用。于是，有人出来撮合，把三家企业联合起来组成一个公司，以便把行业间的协调与交易关系变成企业内的直接管理与配套关系，以降低成本，减少消耗和浪费，加快运转速度。应该说这个战略性的合并方案确实具有科学性，但是它不符合中国国情，不具有合理性。所以，新公司成立不久，即告夭折，一场喜剧就此收场。

    特殊性

    企业发展战略的特殊性，是体现每个企业特色的基本要求。没有了特殊性，企业的发展战略就等于没有了灵魂，只剩下躯壳。举例：微软的战略很好，英特尔的战略也不错，还有诺基亚、GE、波音的战略都很成功，是不是把这些公司的战略拿过来用我们就能取得成功呢？显然不能，因为企业就像人一样，具有个体差异，就像不能把别人的思维方式来控制自己的行为一样，不能拿别人的发展战略来指导本企业的发展。可以借鉴，但不可以照搬，这就是企业发展战略特殊性的精髓。

    严肃性

    企业发展战略的严肃性，严格来讲属于战略管理的范畴。但是，在拟定企业发展战略的过程中，有些企业也还是要注意严肃性。有些企业的发展战略其实就是企业主要领导人的个人愿景，没有什么科学依据；有些企业的发展战略虽然经过“论证”，但是充其量也只能算是应时之物，需要时想几句话出来用一用，装装门面，过后就没有人再提起它。这是对企业的长远发展不负责任的表现，也是发展战略的作用没有认识的表现。这样的企业，充其量也只是一个人们挣工资、吃饭的场所，谈不上事业和境界。举例：香港某著名企业成立之初（20世纪90年代末）高调介入IT行业，短短的时间内在国际IT市场上纵横捭阖，可是没过几年，这个企业就已经遍体鳞伤，到现在已经风光不再。日本某企业，在互联网泡沫时期，大肆收购各国的门户网站，试图建立互联网的超级帝国，最终随着网络经济神话的破灭而销声匿迹。这类企业有一个共同的特点，就是企业领导人视发展战略为儿戏，往往以企业领导人的主观愿望作为企业的发展战略，对待战略管理没有丝毫的严肃性可言，因此栽跟头是必然的，不出问题则是偶然的。

我们讲企业家个人的成功不等于企业成功！
     企业家的转型——以价值观为基础的领导，应立足于经营资源；经营人才、经营客户、经营资本。产品成功也不等于企业成功。必须有正确的产业决策与企业定位是关键，持续的产品与服务，形成核心技术竞争力。而企业可持续发展的理念依据：使命、愿景与核心价值观，是企业成功的保障。管理大师彼德?德鲁克认为，使企业遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。随着中国经济战略性重组的逐步推进，产业结构的调整和优化力度不断加大，以及市场结构的细分化、多样化，企业集体面临前所未有的“战略危机”。市场竞争的优胜劣汰，企业广泛的并购重组，使得企业的经营范围、组织规模、产品结构、市场范围等不可避免地发生重大改变。由于跨国公司咄咄逼人，国内企业的竞争压力成倍增加，企业必须不失时机地重新制定企业的发展战略。

我们常常问战略制定的基础在那里？
     企业战略的制定是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上，而不是走“东施效颦”的“捷径”。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风。在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟紧大势人云亦云”。或者，无论企业内外发生了多大的变化，企业首选的方案是仿效自己企业过去的经营战略，固步自封。在当今残酷的竞争环境下，无异于盲人骑瞎马。
     咨询专家认为：企业战略是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。 成功的战略具有不可复制性，可以供我们学习、研究、提高，而不是盲目模仿。

我们说计划不能够代替战略！
     战略与作业计划有着本质的区别，用制定作业计划的方法指导战略制定行为，是“盲人摸象”的做法。只会把企业引入危险的境地。
     战略计划替代战略规划存在3个谬误：,即预测的谬误、分离的谬误和公式化的谬误。计划的制定是在预测的基础上进行的， 而现实情况中，尽管某些重复的、稳定的类型是可以预测的，但是，对不连续的事件，如技术创新、价格等的预测，却几乎是不可能的。既然现实发展很难按照预测的进行，固定不变的计划就很难适应未来的情况。计划工作方法的战略制定过程将战略制定与战略实施截然分开，认为先有思考后有行动，这是不符合现实情况的。

我们说个人意志不能够代替战略！
     企业要建立起真正符合企业发展需要的、科学的战略制定系统。仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，这是一种刀耕火种式的原始状态。而由于身份、地位等的原因，又难免让睿智的领导难识庐山真面目。同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁。民营企业在自身迅速膨胀的时候，往往沉迷于自身的成绩，仍然依赖于经营者的个人意志和能力，而不是科学的战略体系，这也是当今绝大多数民营企业，无法走出“其兴也勃，其亡也忽”怪圈的症结所在。
   
我们说不能够只求大而全不求取专业化分工！
     国内企业往往有一种倾向，即企业越大越好，所跨行业、地区越多越好。由于缺乏协调，难以形成"有机体"和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。近些年，由于我们能够看到的、或比较熟悉的往往都是一些大的跨国公司，因而给我们一种错觉，以为国外的公司都是跨行业很多的跨国公司。其实美国企业中的绝大多数都是专业化的中小企业。美国在世界500强固然占有相当多的席位（如1998年就有185家），但我们不要忘了美国还有2000多万家中小企业。奥古特咨询专家认为：就企业战略而言，重要的不是“贪大”，而是“图强”。专业化细分后的外包服务模式利于企业核心竞争力的打造”。

我们说不能够走形式，治标而不治本！
     组织结构与经营战略的矛盾。有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。这是因为企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。
相当多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变
     这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效，其典型的症状包括：
     过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等等。国内这几年一些"井喷式"发展的企业后来之所以“雪崩式”倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎。

我们说不能够轻易改变战略发展方向！
     短期利益与长期利益的矛盾随时存在，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就“见异思迁”了。企业往往经不住市场上不断涌现的“利润增长点”的诱惑，热衷于“哪里热闹哪里赶”。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略。原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成“游击战”，“打一枪换个地方”，结果企业却“在运动中消灭了自己”。
     我们认为：企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。

我们说战略不能够丧失全局观！
     在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本前提。
     “一叶障目，不见泰山”是企业发展中常见的失误。
     一方面，企业在进行战略评价时，倾向于片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等，忽视长期发展指标。由于绝大多数财务指标都是短期指标，如此一来，导致企业长期发展目标势必得不到保障，短时期的“绩优”后迅速迷失方向。

     另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素。