生产现场管理与精益生产

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生产现场管理的定义
现场，就是指企业为顾客设计、生产和销售产品和服务以及与顾客交流的地方、现场为企业创造出附加值，是企业活动最活跃的地方。例如制造业，开发部门设计产品，生产部门制造产品，销售部门将产品销售给顾客。企业的每一个部门都与顾客的需求有着密切的联系。从产品设计到生产及销售的整个过程都是现场，也就都有现场管理，这里我们所探讨的侧重点是现场管理的中心环节生产部门的制造现场，但现场管理的原则对其他部门的现场管理也都是适用的。

现场管理是企业管理的一部分，它包括人员管理、设备管理、材料管理、作业方法管理、环境管理（4M1E ）等五个基本要素。

什么是4M1E法?
4M1E法指Man（人），Machine(机器)，Material(物)，Mothod(方法)，简称人、机、事、物方法，告诉我们工作中充分考虑人、机、事、物四个方面因素，通常还要包含1E：Environments（环境）,故合称4M1E法。也就是人们常说的：人、机、料、法、环现场管理五大要素。

现场管理五大要素(4M1E)分析

所谓人(Man)，就是指在现场的所有人员，包括主管、司机、生产员工、搬运工等一切存在的人。现场中的人，班组长应当注意什么呢？首先应当了解自己的下属员工。

人，是生产管理中最大的难点，也是目前所有管理理论中讨论的重点，围绕这“人”的因素，各种不同的企业有不同的管理方法。
人的性格特点不一样，那么生产的进度，对待工作的态度，对产品质量的理解就不一样。有的人温和，做事慢，仔细，对待事情认真；有的人性格急躁，做事只讲效率，缺乏质量，但工作效率高；有的人内向，有了困难不讲给组长听，对新知识，新事物不易接受；有的人性格外向，做事积极主动，但是好动，喜欢在工作场所讲闲话。

那么，作为他们的领导者，你就不能用同样的态度或方法去领导所有人。应当区别对待（公平的前提下），对不同性格的人用不同的方法，使他们能“人尽其才”。发掘性格特点的优势，削弱性格特点的劣势 , 就是要你能善于用人。

如何提高生产效率，就首先从现有的人员中去发掘，尽可能的发挥他们的特点，激发员工的工作热情，提高工作的积极性。人力资源课程就是专门研究如何提高员工在单位时间内工效，如何激发员工的热情的一门科学。简单的说，人员管理就是生产管理中最为复杂，最难理解和运用的一种形式。

设备，就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中，设备的是否正常运作，工具的好坏都是影响生产进度，产品质量的又一要素。一个企业在发展，除了人的素质有所提高，企业外部形象在提升；公司内部的设备也在更新，。为什么呢？好的设备能提高生产效率，提高产品质量。如：企料，改变过去的手锯为现在的机器锯，效率提升了几十倍。原来速度慢、人体力还接受好大考验；现在，人也轻松，效率也提高了。所以说，工业化生产，设备是提升生产效率的另一有力途径。

材料，指物料，半成品、配件、原料等产品用料。现在的工业产品的生产，分工细化，一般都有几种几十种配件或部件是几个部门同时运作。当某一部件未完成时，整个产品都不能组装，造成装配工序停工待料。不论你在那一个部门，你工作的结果都会影响到其他部门的生产运作。当然，你不能只顾自己部门的生产而忽略其后工序或其他相关工序的运作；因为企业的运作的是否良好是整体能否平衡运作的结果。
所以你在生产管理的工作里面，必须密切注意前工序送来的半成品，仓库的配件，自己工序的生产半成品或成品的进度情况。一个好的管理者，是一个能纵观全局的人；能够为大家着想的人。

方法，顾名思义，法则。指生产过程中所需遵循的规章制度。它包括：工艺指导书，标准工序指引，生产图纸，生产计划表，产品作业标准，检验标准，各种操作规程等。他们在这里的作用是能及时准确的反映产品的生产和产品质量的要求。严格按照规程作业，是保证产品质量和生产进度的一个条件。（ISO9001：2000 7.5.1a 获得表述产品特性的信息；b 必要时，获得作业指导书。）
环，指环境。对于某些产品（电脑、高科技产品）对环境的要求很高（ISO9001：2000 6.4 工作环境：组织应确定和管理为达到产品符合要求所需的工作环境）。环境也会影响产品的质量。比如：音响的调试时，周围环境要求应当很静。食品行业对环境也有专门的规定，否则，产品的卫生不能达到国家规定的标准。现在对工业制造企业也有了ISO14000环境管理体系的引进。5S运动也是企业对环境提高要求的具体表现。
生产现场的环境，有可能对员工的安全造成威胁，如果员工在有危险的环境中工作，又怎么能安心工作呢？所以，环境是生产现场管理中不可忽略的一环。

生产现场管理的维持与改善

简单地说：管理=维持+改善的活动过程。

即维持优良传统，改善现有的问题及防止问题的发生。
那么如何来界定管理水平的高低呢？有一个简单评估的方法，就是当维持>0，每个阶段或每个人的维持水平相等时，使用于以下的公式：

当维持>改善时，属于初级管理水平。此时现场管理者不太着急，员工悠闲自在。

当维持=改善时，属于中级管理水平。此时现场管理者着急，优秀员工跟着着急，但大部分员工无动于衷。

当改善>维持时，属于高级管理水平。此时现场管理者在策划并思考，一线员工也在琢磨改善，现场展现出生机勃勃的改善气氛。

什么叫维持？

维持即维护保持，就是将以前的成果（或自己的研究实践成果）维护好并将之代代流传下去。也称为日常管理或被统称为现场管理。

站在巨人肩膀上能快速到达目的地是永恒不变的真理。不要为了显示自己的能力而推翻前任的优秀成果和作法，因为到最后我们都会发现通过自己努力数十载的东西，其实别人早已经验证过，每个管理者首先要虚心接受别人的优点，并将自己的观点容入其中，使以前的经验成为自己的财产。

维持什么？

维持不等于什么事务都值得维持下去，所以维持哪些方法和手段，需要分清楚现状方法和手段的价值，是完善它还是废除它？不要盲目地维持和盲目地改善，任何政策规定以及方法都经过了不同时期和问题才出台的，都有不同的背景和可参考性，而且这些原因背景可以给我们新方法、手段提供很多参考的地方，有助于我们新方法的可实施性。

如何维持？

当我们筛选出一定维持下去的制度和方法的时候，我们可以对他们采取以下几种方法：

1、实施日常监查活动

对现有的工作标准及方法，应定期或不定期进行监查活动。这时应对这些方式方法进行分类，哪些是属于每月普查的内容，哪些是属于重点的需要每日进行的，哪些又属于发生时进行监查的内容，需要进行方法的大盘点。一般监查工作分定期和不定期两种，定期的频率多以月为单位进行，内容多为平常较容易出现的问题，或每个月（12月/年）不同的内容进行循环检查。不定期监查的频率则根据问题的发生频率或重要程度，由主管人即时发出指令进行监查，内容多以市场投诉、QA问题、重大问题发生时，水平展开调查的监查管理活动。

2、异常管理及变化管理

异常管理是一种号召全员关注我们生产活动的一种手段，当发生与平常或正常不同情况时，规定一种途径进行管理的手法。异常管理能有效地防止问题发生，达到防患于未然的目的，从而使工厂减少损失，是属于日常维持工作中较高的管理手段。

变化管理是指当4M1E预定发生变化或者突然发生时，规定相应的对应措施的管理方法。变化管理能防止因4M1E发生的变化而导致异常甚至不良、事故等问题发生，是属于日常维持工作中防患于未然的最高管理手段。

如何进行异常管理及变化管理，有其的系统性和根据不同的企业特点不同而不同的方式方法，请继续关注后续介绍。

3、教育宣传及考核

现场常用的教育模式主要分座讲、辅导、纠偏、自习四种。

座讲是指传统的教授方式，将相关人员集中在一起进行培训。

辅导是指一对一或一（人/团队）进行方法实践的一个教育方式。培养接班人时、改善专项人员时应多采用此种方法。

纠偏则指的是当员工出现与规范要求出现偏差时进行即时纠正的一种方式，在现场管理中，纠偏的方式方法非常的重要，是现场管理中最有效的一种教育方法，也是最容易被企业忽视的一种培养人才的一种手法。特别是新人入厂时、人员岗位变动调整时、问题发生时更应即时教育和纠正。很多时候，管理者在现场看到某些员工行为不符合规范，就是不去纠正他，久而久之被员工形成这规定和标准只是形式上的东西，我不按它做也没有问题的麻痹思想，最终导致标准化的失败。

自习就是将一些简单的方法，通过发放资料的形式让员工自行学习的一种方法，这种方法一般适用于参考性、宣传性的内容，或者是通过座讲中讲授重点，然后发行参考资料给予巩固的内容。对于已经标准化的东西一定要及时宣传和教育，以免重复发生问题而导致管理者的信心丧失。

维持常用的工具：

将良好的工作方法及顺序，进行标准化是对改善者最好的赞扬。也是积累企业知识财产的一个方法，以使企业健康发展。应标准的内容包括工作流程，信息流程及改善方法等各种值得流传的东西。但是要注意标准化的意思并不是所有的东西都成为教条化的条款，有些东西是值得参考，但不应僵化员工的行为。

什么叫改善？

经常有听到这样的声音：“这是他（我）应该做的事情，怎么是改善呢？”“你说他把现在的位置从东边挪动到西边，是改善吗？”“你说他将垃圾篓改成垃圾箱，怎么是改善呢？”“我原来用了铅笔，现在用钢笔防止检查单的填写模糊问题。是改善吗？”

其实改善就是对现有的4M1E的状况重新审视，对不符合现定要求的任何东西进行合理的改进，这一发生动作过程就叫改善。确定其是否属于改善首先要确认其是否发生思考这一过程，而不是靠改善的结果来判定。改善可能会发生两种结果：一种是失败，一种是成功。就以上述事例，我们首先要肯定其是进行改善活动，但根据不同成果应给予不同的激励，作为管理者我们首先要懂得认可别人的行为再认可行为的结果。

如何改善？

有一客户现场是脏乱差的杰出作品，但是一听外面ERP宣传得热闹，便认为自己要上ERP了，就与国际接上了轨。结果花了500万美金买了一套简单的物流系统，自己不懂如何改善。有些老总说昨天我听了6sigema（西格玛），觉得很不错，决定让他给我们企业做这个项目，结果做了3个月后，宣告流产。还有一家企业因为没有良好的规范现场，盲目引进精益生产，也只能做了简单的5S规划部分，就草草收兵。这都是没有找到改善的切入口的原因。

作为企业，我们现状怎么了？我们的需求是什么？我们能力条件怎么样？这些都应进行评估后再做相应的改善或改革，而不应盲目引进项目，最终只能导致浪费了大量的资金和人力物力，结果还让自己受到挫折，使员工失去信心。

当前最突出或最严峻的问题就是我们改善的切入口。例如：我们现场脏乱差严重，是因为我们的员工根本不知道5S的概念及重要性，那么我们应该引进这方面的指导或培训。而不应该去引进ERP，因为我们的员工没有规范性行为，也肯定没有改善意识和方法，如何在这个时间引进erp系统，因为不知道如何要求开发商，而开发商对我们企业的管理流程不熟悉，就只能给予简单的通用的ERP模块，并且在选择什么样的咨询公司可能也很难判断优劣。如果说现场管理退步，是因为人员激励不够，组织内部沟通不畅通，则应引进人力资源专家进行现场诊断。等等不同的原因，需要不同的对应方案，千万不要病急乱投医。

通用改善的7大步骤：如图所示，分现状把握、寻找问题、问题原因分析、有效对策探讨、有效对策制定、对策实施、改善总结7个步骤。首先将现状情况了解分析，对现状的不足进行排列，将最严峻的较为严峻的问题找出来。然后分析问题发生的根源，采取有效的可实施的对策方案，并有步骤地有时间控制地实施，在实施过程中可能发生一些问题，这时候应根据问题原因及时调整改善手法及推进方向。在当前改善完毕后应做总结，将好的和应继续改进的方面整理一下，紧接着进行下一轮的改善工作。 

改善常用的工具：

1．PDCA：计划、实施、检查、处理

2．QC7老工具（分层法、调查表、排列图、因果图、散布图、直方图、控制图）

3．QC7新工具（关联图、KJ法、系统图、矩阵图、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图）

4．5W2H（为什么、什么人、什么时候、什么地点、怎么做、多少成本（钱/时间）

5．ECRS（取消、合并、重排、简化）

作为管理者，这些思维模式是不可忽视的，当精细化管理要求越来越严格的时代，尤其重要。当一个管理者不断滚动自己PDCA模式，在选择改善中多思考4M1E的全方位问题，分析问题中多采用5现2原、3问，整理问题的时候把QC新老7工具带上，在解决问题中请ECRA原则来帮忙，在组织策划中常运用5W2H及其他策划工具，会使自己的工作更加轻松和有条理，而且卓有成效。不但做好了工作，使自己的团队有了统一的步伐，也为自己的积累了丰富的工作经验，成为提高个人竞争力的有效工具。

不管你是什么型的领导者，维持和改善要“两手抓，两手都要硬”。选择不同的人来担任不同性质的工作，也是作为管理者不可缺少的学习内容。就让我们一起努力吧！

三．现场工艺管理的目的

1．现场工艺管理的目的：精益生产！

2．精益生产是一种以最大限度地减少运营成本为主要目标的生产方式，核心：精简！

四．精益生产管理

精益生产方式的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。

精益生产方式JIT生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段满足顾客对价格的要求。精益生产方式JIT要求消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，去掉生产环节中一切无用的东西。

长期以来，由于传统的计划经济体制和在这种僵化体制下的工业生产方式忽视了效率、效益，致使企业乃至整个国民经济的运行效率和效益低下。20世纪80年代以来，中国工业体制随着改革开放发生了根本变化，新的管理思想及管理方法开始进入中国工业领域。上海汽车工业总公司近年来推行以精益生产方式为主要内容的"危机管理"，桑塔纳轿车生产成本连年下降5％，劳动生产率连年提高5％。中国二汽在变速箱厂推行精益生产方式1年，产量比原设计能力翻一番，流动资金和生产工人减少50％，劳动生产率提高1倍。一汽变速箱厂推行精益生产方式，半年中产值增长44.3％，全员劳动生产率增长37％，人均创利增长25.1％。

推广应用工业工程IE和精益生产方式JIT（简称LP）等先进管理技术，使之与中国国情相结合，在中国已经成为一股不可逆转的潮流，并为中国企业进入国际市场找到了一条捷径。

何为精益生产方式JIT

精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式JIT源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。

精益生产方式JIT是战后日本汽车工业遭到的"资源稀缺"和"多品种、少批量"的市场制约的产物。它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,直到60年代才逐步完善而形成的。

精益生产方式JIT既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。其目的是以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。

精益生产方式JIT与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭（减少）了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构。

精益生产方式JIT是围绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系。这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善，要求各个环节都是最卓越的，而这些环节打破了传统的职能界限。

精益生产方式JIT的主要特征表现为：

(1)、品质寻找、纠正和解决问题；

(2)、柔性小批量、一个流；

(3)、投放市场时间把开发时间减至最小；

(4)、产品多元化缩短产品周期、减小规模效益影响；

(5)、效率提高生产率、减少浪费；

(6)、适应性标准尺寸总成、协调合作；

(7)、学习不断改善。

精益生产方式JIT的生产关系是人和人互相承担义务的物质利益关系。这种人和人的关系包括：工人和雇主、协作厂和总装厂、协作厂之间、销售商和生产厂同甘共苦。当这一体制正常运转时，体制中的每个成员都会产生积极参与和促进不断改善的愿望。

由于科学技术的发展、生产力的进步，以及大批量生产方式的不断发展和完善，精益生产方式JIT才有可能发挥作用。对于发展中国家来说，精益生产方式JIT无需大量投资，便可将生产制造技术迅速提高到世界级水平，对中国也适用。

精益生产方式JIT认为，生产活动的真正起因是用户！大批量生产方式的成就，在于其极为强调满足制造和设计过程的要求，从而把用户放在次要地位，用户和制造者的关系也未能得到足够的重视。

用户关系受到重视，是现代市场发展成熟、竞争异常激烈的结果。在非常成熟的市场竞争环境下，各企业产品在性能、质量成本等方面已经相差无几，竞争体现在交货时间、售后服务等项工作上，如何抓住用户，是各生产厂家关心的主要内容。而且，互联网的发展，进一步促使技术、价格、市场等构成成品的基本因素透明化，不同企业的同类成品之间的综合差距很小，服务、客户政策成为企业有特色竞争的重要基础。

精益生产方式JIT的用户关系，是精益生产方式JIT的重要组成部分，用户（买主）被精益生产方式JIT厂商看成是生产过程的组成部分而常被称作主人，是实现精益销售的前提。

日本的销售体系并未完全达到精益生产方式JIT的要求，其行为在很多方面体现精益思想。如何实现精益销售，是一个动态发展的过程，其模式也在不断变化中。个中精髓，需要仔细体味才能明白。下面将以丰田（Toyota）汽车公司的销售体系为例来说明精益销售的思想和用户关系。

丰田公司在日本有五个分销渠道－－丰田、小丰田、汽车、远景、花冠。这些分销渠道是全国范围的，通常为总装厂所拥有。每个渠道经销丰田公司的全部成品的一部分（有不同的车牌和车型），它们之间的主要区别在于服务于不同的消费群体。这五个经销渠道的汽车都有丰田的明确标志，设立这些渠道的目的在于发展生产厂商与用户之间的直接联系。