超市品类管理

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    超市品类管理：是把所经营的商品分为不同的类别，并把每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。它通过强调向消费者提供超值的产品或服务来提高企业的营运效果。超市品类管理是超市扩大需求，最大化店内资源不可或缺的手段之一，是众多ECR（高效消费者回应）的重要策略之一。

一、超市品类管理研究现状

    1、超市品类管理国外研究现状
    在超市领域，品类管理最早是1992年由美国的沃尔玛公(Walmart)首先提出的，而在制造业领域则是同年由美国宝洁公司(P&G)首先提出。两家公司随后进行合作试验，取得了良好的效果，并因此组合成为战略合作伙伴。由于品类管理显示出了卓越绩效，越来越多的企业开始应用品类管理技术，品类管理也逐渐成为一些零售业组织重点推广的超市管理技术之一。
    从70年代开始，沃尔玛公司就不断研究超市管理方式，并在90年代初开创了品类管理理论，将管理的重点从原来的企业内部管理转到了“通过最大程度的传递给消费者价值来提高企业的利益”上来。通过品类管理，现在沃尔玛的总体库存已经可以控制在12天之内。沃尔玛与宝洁最近的一次合作结果表明，品类管理的效果使得销售额上升了32.5％，库存下降了46％，周转速度提高了11％。品类管理开始显示出强大的优势。最近的产业报告显示，83％的被调查的百货零售商认为品类管理是目前面临的最重要的课题，另一项研究表明品类管理是零售商应用信息系统最重要的驱动力。
    到了90年代中期，品类管理已经开始在美国的零售业进行大规模的推广，有许多组织和机构都参与了这一进程。在美国有许多专门的组织在各行业内部推行品类管理，例如在百货零售业由FMI组织推广，在汽车销售市场则有汽车零件厂商组织下属的品类管理委员会。在此进程中，许多管理咨询公司也起到了积极作用，帮助企业将品类管理的理论框架转变成为可以实施的具体管理方案。例如AC．尼尔森(AC．NielSen)公司就是一家擅长于零售业管理咨询，在品类管理方面经验丰富的公司。普华永道(Pricewaterho惜e)公司也在实施品类管理方面有丰富的经验，在他们负责的“全球记分板”网站可以找到许多有关品类管理方面的资料。
    欧洲虽然在零售业中推广品类管理方面起步稍晚，但进展十分迅速。1994年，一些欧洲国家的零售商协会共同组建了“欧洲ECR协会”(ECRE1lrope)，并在多个国家设有分会，包括瑞士、法国、德国、丹麦、希腊、匈牙利、葡萄牙、西班牙等。该协会的一项重要任务就是在欧洲国家的零售业中推行超市品类管理，目前被广泛采用作为品类管理实施指南的<品类管理的最优实践报告>就是该协会与罗兰贝格国际咨询公司(Ibland Berger)合作完成的。

    2、超市品类管理国内研究现状
    我国香港、台湾地区在对品类管理方面的研究和实施相对欧美国家要晚一些。
    目前香港超市经营的商品有7千多种，共分为300个小分类，但对超市管理基本上还是以经验化管理为主。1997年，香港货品编码协会成立了香港供应链管理咨询委员会(亦称“香港E(、R”)。该委员会在香港与“香港7．11便利店有限公司”及“太古可口可乐香港有限公司”进行过参照欧洲ECR协会<品类管理的最优实践报告)的品类管理试验，并与“屈臣氏大药房”及“宝洁有限公司”合作完成了针对“纸尿裤类产品”的品类管理试验。
    台湾地区在实施超市品类管理方面也相当积极。台湾“经济部商业司”制定了一个“商业快速回应”推进计划，分为三个阶段实行：第一期为“推动蓝图”。于1998年6月完成的“推动蓝图”评估了台湾日用商品业的成熟度，采用“商业快速回应”所能获得的利益及推动的优先顺序。第二期为“教育与培训”。自1999年1月开始至5月，通过开办三期“商业快速回应种子人才培训课程“来提高工商业界、学术界对商业快速回应概念的认识，并给采用这一概念的工商业者一个交流实施经验的机会。第三期为“示范体系”。先行辅导四个专案，使之成为概念示范体系，以测试在台湾商业环境中采用“商业快速回应”后，供应方与需求方的改善情况，并建立档案，将结果和经验与工商业界共享。
    品类管理作为实施“商业快速回应”的核心部分之一，也按上述步骤同期进行。因此，现在在我国港台地区，品类管理已经完成试验阶段，正式进入在企业中推广阶段。
    在大陆地区的外资或合资超市，有的已经将其在国外正在进行的品类管理带入内地。如1996年沃尔玛进入中国深圳，将与宝洁公司合作进行的品类管理带入了中国大陆。但严格来讲，我国大陆地区还没有真正开始品类管理的推广，目前品类管理还处在理论研究和介绍阶段。随着我国进入WTO，越来越多的外资企业将进入国内市场，国内的零售业也将面临更加激烈的竞争。在经济相对发达的地区，超市的发展已经在规模上达到或即将达到饱和，有的城市甚至已经超过了饱和。国内的超市要想在竞争中寻求发展，必须尽快学习和使用品类管理理论，利用国际上已有的成熟经验结合国内的实际情况迅速实践，提高自身的管理水平。

二、超市品类管理基本理论

（一）基本概念
    1、商品品类的概念。
    品类是指一组易于区分、能够管理的商品或服务。从消费者角度来看，这是一组在满足其某一方面需求时可以相互联系或相互替代的产品。在确定商品品类时，要围绕满足顾客需求的目标达成三个基本目的：一要可识别，二要可规划，三要可操作。品类还可以进一步细分、对供方来说，每一品类应达到既定的但却是存在差异的经营目标。
    品类（category）是指消费者认为相关且可相互替代的一组特殊商品或服务。依据FBI Best Practices Definition的定义，品类管理（Category Management，CM）是“分销商和供应商合作，将品类视为策略性事业单位来经营的过程，通过创造商品中消费者价值来创造更佳的经营绩效”。品类管理是把所经营的商品分为不同的类别，并把每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。它通过强调向消费者提供超值的产品或服务来提高企业的营运效果。
    2、商品品类管理的概念。
    商品品类管理是指分销商和供应商把所经营的商品（产品或服务）分成不同的类别，把每类商品作为企业经营的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。以品类为业务单元的管理流程，通过向消费者提供超值的商品和服务来提高企业的运营效果。通过商品品类管理，可以从整体上使产品供应链更有效率。从短期来看，会有更高的回报，从长远来看则会有更好的生产及运营基础。对零售商来说，实施品类管理会得到很多的好处：更能迎合消费者要求；能大大减少脱销的现象；能增加品类营业额及利润；更容易评估新商品；可以更有效运用资源。对供应商而言也可以得到一些好处，如可以更深入地了解消费者；清楚地了解强弱商品的分布；通过品牌评估而增强商品在整体中的表现；可以为将来的新品研究准备资料和数据。
    品类管理是高效消费者回应（ECR）的重要策略之一，是扩大需求、最大化店内资源的主要手段。品类管理又称需求管理。
    ECR是流通行业的核心技术和战略之一，是流通供应链上的各个企业以业务伙伴方式合作，建立一个以消费者需求为基础的、具有快速反应能力的系统，从而提高客户价值、整个供应链的运作效率、竞争能力，以及降低整个系统的成本。
    品类管理是ECR中的需求管理。品类管理是消费品生产商、零售商的一种合作方式，是以品类为战略业务单元，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类进行数据化的、不断的、以消费者为中心的决策思维过程。
    可以简单地将品类管理理解为零售管理的核心部分。它涵盖了采购部和运作部的主要工作内容，还涉及人事管理，如品类经理的设置。从实施的角度来讲，也可以这样理解：品类管理就是充分地利用数据进行更好的决策。所以，品类管理是从日常零售运作中提炼出来的、科学的、系统的、精细化的零售管理方法。品类管理是零售业的全面质量管理。

（二）超市品类管理的要素
    品类管理是快速消费品的生产商与零售商的一种合作方式，是以品类为战略业务单元，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类进行数据化的，不断的，以消费者为中心的决策思维过程。这一管理过程包括6个成功要素：品类策略，业务流程，品类评估，信息技术，组织能力以及合作伙伴关系。其中，品类策略与业务流程为核心要素，后四个要素为保障性要素。
    当制造商与零售商建立起合作伙伴关系，并将组织内部结构及信息技术进行对接之后，便正式进入品类管理的合作流程。首先，制造商与零售商对需要合作的品类进行共同的定义；确定同一个品类的范围。其次根据对该品类进行指数分析，找到其在零售商商品中所扮演的品类角色如目标性角色、常规性角色、偶然性角色或便利性角色等根据不同的品类角色，选取相应的评价指标，对品类进行评估；不同品类所担任的角色不同，会对应不同的策略例如目标性品类主要带来客流量，提高顾客对商店的辨识度与认知，常规性品类主要贡献销售额及毛利润等；针对每一品类确定相应的品类策略之后，就需要制定具体的品类战术，其中比较重要的包括以下几个方面：高效的产品组合与货架陈列，高效的定价，高效的促销，高效的新品引进与高效的补货等。当战术确定之后，就是具体的品类管理实施过程，这需要制造商与零售商共同对品类进行检测，进行阶段性评估，保障品类策略与战术的顺利实施。当一次品类管理实施过后，进行品类回顾、评价品类、制造商、零售商及市场的表现，为新一轮的品类管理提供相应数据。

（三）超市品类管理的意义
  　品类管理是指消费品制造商零售商以品类为业务单元的管理流程，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类作出以消费者为中心的决策思维。品类管理是ECR(高效消费者回应〕的重要策略之一，是扩大需求，最大化店内资源的主要手段。品类管理可以简单的理解为核心的零售管理。它涵盖了采购部和运作部的主要工作内容，有些时候，还涉及到人事管理，如品类经理的设置。从实施的角度来讲，品类管理就是充分地利用数据进行更好的决策。
    在传统的商业活动中，品牌为供应商的经营核心，所有的经营活动都是以品牌营销为主，从商品的开发、订价到促销活动等，连销售状况分析及市场调查也都以品牌为中心；零售商的经营则是以其店铺的销售情况来决定商品组合及陈列摆设的调整。供应商及零售商都以品牌及店铺 为中心来决定其经营策略，在收集产品信息时难免会有所遗漏。品类管理则为零售商和供应商提供另一个经营方向，通过品类管理来主导经营活动必须要求零售商和供应商密切合作，打破以往各自为政甚或互相对立的情况，以追求更高利益的双赢局面。
    在品类管理的经营模式下，零售商通过POS系统掌握消费者的购物情况，而由供应商收集消费者对于商品的需求，并加以分析消费者对品类的需求后，再共同制定品类目标，如商品组合、存货管理、新商品开发及促销活动等。下表列出传统超市管理与实施品类管理的超市管理的差异。
    目前，品类管理多半是由具领导能力的供应商辅导零售商共同执行品类管理，初步规划以货架管理为主，通过POS信息及计算机分析每个货架上摆设产品的销售数量及成本分析，通过分析所得的数据判断此产品是否需要增加或减少上架空间。同时通过货架管理确定每家商店适当的库存量及安全存量，且在一定时间之后即可获得成长率及固定销售量等信息，再将卖场销售数据回传给供应商，有效反应到制造商，适量控制生产与制造，以减少库存量及库存天数等，而这些都是执行品类管理所希望进一步达到的。

三、实施超市品类管理

（一）超市品类管理应用流程
   超市品类管理的流程包括8个步骤流程，即品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、执行计划、品类回顾。
   超市品类管理是以品类为单位，以数据为基础的科学管理方法。数据分析需要细化到子品类和小分类等，大量的数据没有一个好的信息系统进行整合，没有适合的软件支持，是难以进行有效的分析的。
    信息化建设从最初的业务系统支持，到最近的数据挖掘和分析，再到现在的数字化运营之路，不仅是从事信息化工作的人员角色发生了很大的变化，同时信息化系统已经由最初的运营辅助上升到现在的运营指导。
    1、品类定义
    品类是指购物者认为是相关联的或可以相互替代的，易于一起管理的一类产品，如洗发护发品类、口腔护理品类。品类定义包括品类描述和品类结构两方面内容；品类的结构是该类产品进行分类管理，以确保产品的选择能满足目标购物者需求，包括次品类、大分类、中分类、小分类等。
    定义品类要从消费者的角度出发，以满足消费者的购物需求为核心，同时适当考虑零售商管理的需要。
    品类定义随购物者购物习惯的变化而改变。
    如婴儿用品传统上分散于食品、服装、纸品等品类，为方便怀孕的妈妈或带着孩子的妈妈购物，出现了婴儿街，宝宝屋等购物区域，所有的婴儿用品集中陈列，一个新的婴儿用品品类应运而生。
    品类的定义不能与信息系统脱节。不少零售商都清楚品类的结构，但信息系统中没有相应的维护，当需要知道中分类、小分类的销售情况时，系统只能打出品类所有单品的信息，员工需手工计算其中分类或小分类的销售数据，这极大地制约了品类管理的实施。
    品类定义的参考因素：
    1)认为是相关联的一类产品；
    2）满足消费者的使用要求；
    3）满足消费者的购买要求；
    4）相同价位段商品；
    5）具有相同促销策略；
    6）采购周期相同商品；
    7）货架码放策略相同商品；
    8）有相同管理属性；
    10）品类结构：品类/次品类/小分类/功能组；
    11）易于管理的分类；
    2、超市品类角色
    蚂蚁给我们很多启发，零售商经营的品种多达几千种，每个品类单独来看，在门店都是一个了不起的蚂蚁；某些品类像兵蚁一样，用来抵御竞争品牌的；某些品类像工蚁一样确保门店能满足消费者的不同需求的；某些品类像蚁后一样是为门店贡献利润，从而使门店能持续良性运作。
    所以说品类角色是研究如何对品类进行分工，给予不同的角色与衡量指标，从而推动门店经营不断前进的方法。零售商需要有一个均衡的品类组合，通过各种品类执行各自的角色来产生能满足整体财务目标的利润和销售额。品类角色是品类管理的灵魂。
    从信息系统角度出发，需要融入品类角色，实现多维度的品类分类和衡量指标建立。
    3、超市品类战术
    （1）产品组合
    产品组合目的是增加产品的多样性，降低产品的重复性。所以在确定销售产品品种时，除了按销量、销售额和利润的综合指数进行80/20排名外，还需考虑产品细分的完整性（如产品功能、成人/儿童、价格带），产品在整个市场的表现，是否是新品等。据此，零售商还可以引进市场上热销但本商店没有销售的产品，以补充产品的多样性。
    （2）新品引进
    引进是维持高效品种组合的要素之一，某些零售商优化完商品组合后又持续大量地引进新品，致使品种组合重新趋于混乱。引进新品时需参考以下因素：
    1）超市品类的角色。目标性的品类需确保其多样性，便利性品类只需销售主要品种。
    2）产品特点（产品表现及新功能、性能价格比、消费者测试、盈利能力、销量潜力）。
    3）店内推广活动（店内促销、店内演示、店内广告、助销、陈列基金）。
    4）市场支持（媒体投入、样品派发、消费者试用活动、消费者教育、公关活动、专业协会认可）。
    5）零售商与供应商共同生产“自有品牌”。
    6）供应商（生产商过往三个月店内销售业绩、该品牌或相关品牌过往三个月店内销售业绩、生产商分销新品的能力、付款期）。
    系统利用上架速度（天数）、新品成功率、新品每规格平均销售额与已有规格对比、新品销售额、品类销售额增长量等数据对新品进行分析评估，分析其表现情况，并对下一步新品采购、陈列进行经营上的调整。
    （3）货架陈列
    货架是零售商的重要资源。除了储存商品，它还是零售商与顾客沟通的主要场所。它向顾客传递零售商的价值取向，展示零售商的销售策略，指引品类的发展趋势，引导顾客的购买行为。所以陈列商品时需要考虑：
    1) 超市品类角色。
    2）超市品类相邻性。
    3）购买者的购买决策过程(买产品时考虑品牌、功能、价格等的先后次序〕。
    4）公平货架原则（根据产品表现确定陈列面位）。
    （4）高效补货
    高效补货是以最高效率的方式，在正确的时间提供正确的数量并将正确的产品运送到正确的地点。换句话说，高效补货是用最低的成本将正确的产品迅速补充到货架上，同时保持适量的库存以满足每家商店的需求变化，从而减少缺货，维持较高的客户服务水平，满足消费者需求。
    高效补货是对品类管理工作的有效保障，主要目标是：
    1）正确的产品：货架上单品的分销率、新品上架率、订单品种满足率、促销费用高效使用及促销结果衡量、保持合理库存结构。
    2）正确的地点：最低的货架缺断货率、送货准确率。
    3）正确的数量：订单准确率、订单品种满足率、数据一致性、销售预测准确率、车辆满载率、库存记录准确率、库存控制目标、商品数据准确率、供应商数据准确率、顾客数据准确率、残损率、失窃率。
    4）正确的时间：订单送货准时率、库存天数、补货时间。
    （5）高效促销
    高效促销正确地理解为：在正确的时间，选择正确的单品，以正确的促销形式，配以适当的宣传，陈列在正确的地方。从促销单品的选择到促销单品在店内的陈列都应考虑品类的目标购物者及超市品类的策略。如果想吸引中高收入的购物群，就不能长期促销低档产品；如果想提高客单价，就不能总促销小包装的产品。通过我们的分析，很容易发现：
    1）量最高点并非发生在价格最低的时候。
    2）降价并非对所有的品种都适用，例如对新品、店内演示和样品派发更加有效。
    4、超市品类评估
   超市品类评估要达到“知己知彼，百战不殆”。品类评估目的是全面、深入分析企业状况，找到与市场、竞争对手的差距，为品类评分和品类策略提供数据支持。
    通过对超市品类实施的前后对比，得出品类实施的效果，对其进行评估。可以是一个月、一个季度或其它任意时间段的评估周期。 品类评估效果需要达到如下目标：
    淘汰对门店价值低的超市品类。
    增加有市场潜力，能够帮助门店展现差异化的超市品类，满足消费者日益变化需求。
    重新调整门店资源分配，按照各个品类的贡献比分配资源，达到整体最优组合。
    品类评估是实现闭环的品类管理，通过对经营数据的分析、品类指数的设定，划定单品隶属的品类角色。企业可以在一定的周期内，对经营数据重复的分析、评估，更新单品的品类角色，使品类更好地服务于企业不同的经营阶段。
    通过品类评估、数据分析，为企业运营指导发挥作用；利用品类战术的手段，实现对消费者需求的应对，以及销售利润的提升。
    总之，实施品类管理的最终目标就是更好地服务消费者，获得消费者的认可并使商场成为他们购物的主要场所。最终的表现指标是大家所期盼的品类销售额、销售量和利润等主要绩效指标。

（二）进行超市品类管理的原则
    1、“二八”分析原则
    在零售业中，经典的“二八”原则同样适用。在进行品类分析时，我们运用二八原则，进行单品贡献分析，将排名靠后、贡献率小的单品作为汰换商品的主要对象，将这些单品淘汰，节省出空间分配给贡献率大、销售表现好的单品。同时，运用“二八”原则，寻找明星产品，如果超出20%数量的单品贡献了80%的销售额，则缺少突出的明星产品，应当适时引进市场表现好，而北辰超市还没有的新产品。通过三年多的品类管理推广，我们在商品陈列、专业化管理方面取得了一定的成效。实施品类管理的商品陈列更加整齐、美观、合理，顾客可以快速找到想买的商品。在有限的货架空间限制下增加了有效的利用率，重点的商品给予重点的位置陈列和重点的资源配置加强了对缺货商品的监督和追踪，从一定程度上降低了缺货所造成的损失。各品类的商品有了适合自己的陈列原则改变了以往无序化陈列的经验式管理实现了商品陈列的规范化管理。同时我们也认识到，虽然品类管理取得了初步的成效，但是品类管理是一个长期的过程，我们目前还只进展到品类管理的初级阶段，即货架空间管理阶段，但是我们不会停留在这一阶段，品类管理看起来很复杂，很细致，但是我们要通过努力，全面全方位推行品类管理，将它转化成为北辰超市的核心零售管理方法，推动企业业务全面发展。
    2、购买决策树原则
    购买决策树是指购物者购买决策过程中考虑各种因素(品牌、功能．价格包装、产地等)的先后次序。购买决策树能清晰地描绘出不同品类的购物者做出购买决策的步骤，过程、考虑的层面以及优先顺序。例如，在方便面的超市品类管理试点中，我们发现来北辰超市的消费者在购买方便面品类时首先考虑的是品牌，其次考虑的是口味，然后是质量，最后才是重量、价格等。在进行商品陈列时，应当按照购物者的购买决策树进行，这样做，可以更加方便地帮助购物者找到他们想要的商品，从而提高该品类或品牌的整体销售。值得注意的是，针对不同的品类，购物者有不同的购买决策树，有些品类消费者会首先考虑规格、有些品类消费者可能先考虑功能，有些品类消费者可能先想到包装。不存在能解决所有品类问题的万能货架陈列方法。只有通过研究分析，获取不同品类购物者的决策树信息才能做出相应合理的货架陈列。因此，在不同的品类进行超市品类管理之前，我们都要通过消费者调研，研究消费者购买习惯，绘制“消费者购买决策树”，按照消费者购买决策树原则，进行商品陈列。
    3、苏果超市引入超市品类管理的建议
   超市品类管理是当今连锁超市必备的核心经营技术，也是连锁超市形成企业差异化竞争优势的最有力武器。实施超市品类管理，可以将企业资源进行科学配置；实施超市品类管理，有助于零售商加强与供应商的合作，重视对消费者的研究，有效提高超市品类整体的经营表现和利润率，从而整体提升企业经营效益。实施超市品类管理，能够形成企业的差异化特色，致力于建立商品的核心竞争力，塑造企业的品牌形象，从而打造企业长久的核心竞争力。

    苏果超市经营的商品有数万种，对商品的管理基本上是以经验管理为主。在商品采购、商品陈列、货架管理等方面多以经验管理为主。自开业以来，虽然取得过骄人的经营业绩，但随着亚奥商圈众多超市的进驻，竞争日益激烈。同时，公司内部由于战略发展需要，成立了超市连锁公司，将超市业态作零售业发展的主力业态。因此，苏果超市迫切地需要建立核心的、科学的、专业的超市管理系统，提高企业管理水平，发展连锁经营。在这种情况下，可以考虑与别的公司合作，引入品类管理，选取某个品类进行超市品类管理试点，例如可以选取方便面品类进行品类管理试点。按照品类管理的步骤方法分阶段实施。在方便面品类实施品类管理几个个月后，我们对方便面的品类管理进行阶段回顾。实行品类管理后，方便面品类销售量较上年同期如果有所增长，我们可以看出，方便面的品类管理试点是成功的。那么，下面应该着手准备将试点的成功推广到其他品类商品中去，如何将试点的成功推广到其他品类商品中去呢？这时需要制定品类管理推广计划，逐步在包装商品在展开。先进行洗发水、包装麦片、饼干、瓶装水的品类管理。在这些商品的品类管理实施过程中，根据企业的实际情况，总结归纳，初步确立进发的初期阶段，开发商与零售商就应该加强沟通，从进驻商家的角度出发，最大可能的实现零售商与地产商之间的信息对等传达理解，以降低双方探讨合作机会的时间成本，从而达到迅速准确的找到实现共同利益的结合点；最大限度地达成共识，共谋共建，和谐相处。