公司财务预算管理启示

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　　一、预算简介 　　1．编制内容：①产、销量能预算；②销售收入预算；③成本预算；④销售费用预算；⑤管理费用预算；⑥财务费用预算；⑦现金预算；⑧总预算。 　　2．编制时间：预算期间分为年度、季度、月度预算。年度预算在前一年的11月份开始着手搜集、分析、整理各类相关资料；季度、月度预算动态结合不同时期市场走向和企业生产经营情况滚动编制。 　　3．编制基础：总部预测目标。 　　4．编制前提：公司生产经营方针、战略目标。 　　5．编制模式：成本控制为起点（适应“市场成熟期”特点）。 　　6．编制方法：弹性预算与滚动预算相结合。 　　7．编制程序：自上而下、自下而上、上下结合。 　　8．审核确定：年度预算提交公司股东大会审议批准，季、月度调整预董事会批准。 　　二、预算内容 　　永进公司财务预算内容涉及公司生产经营活动的方方面面，每个环节疏而不漏。参与部门涵盖财务部、公司办、生产部、供应科、销售科、技质部、安保部、劳资科、各主业和辅业车间等。预算包括近四十份左右表格，具体细化到：⑴每一品种规格的产销、量；⑵每一品种规格的营业收入、成本、税金、利润；⑶各项税费；⑷销售费用各主要项目；⑸管理费用各固定和可控主要项目；⑹财务费用细分至各项利息支出、收入、手续费等；⑺各部门工资总额（产销、利润靠挂）；⑻各部门定员；⑼劳保保护费明细；⑽福利费用明细；⑾固定资产更新、改造、新增预测；⑿大修、安措费用等等。预算过程中的各类数据均经过严密计算和充分证实，不随意捏造。 　　三、预算下达 　　财务预算确定后，层层分解到各车间、部门、科室，然后再落实到工段、班组长，最后落实到每人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。 　　四、预算执行 　　预算与经济责任制相结合，利用责任制的方式来确保预算目标的完成，是永进公司预算管理的一大特色、亮点。公司通过与部门签订责任书，与部门收入挂钩，节奖超罚，部门又将指标细分到工段、班组、员工，让每一位员工都参加到预算管理中来，把责权利落实到个人，使每个职工在工作中有责可负，有财可理，有利可得，增强了职工责任感和使命感，这样一来，无论在原材料的节耗、燃料动力的节能、各项期间费用的压缩上都取得了较好的控制效果。为公司连年较好完成经营目标起到了非常重要的作用。 　　五、分析考核 　　永进公司建立了财务预算的分析考核机制，财务部每月参照经济责任制和预算对各车间、部门如实考核，节奖超罚；并按期召开季度经济活动分析会议，对各项预算指标的完成情况进行全面分析说明，找差距，查原因，找点子，想方设法挖潜降耗。 　　六、预算调整 　　预算不是僵化的，一成不变的预算是只一种形式，计划总是没有变化快，原材料、燃料动力价格等都会随市场大环境变化而变化，永进公司意识到这一点后 ，便随时关注市场信息变化，在遇价格波动较大，原先预算的基础假设已经远远偏离实际时，就会进行预算调整。当然，调整不是随意的，只有存在充分的事实依据，满足“国资委”关于全面预算管理相关规定时，才能调整。程序上，预算调整必须上报总部批准，同时提交公司股东大会审议批准后作出。 　　七、永进公司财务预算管理启示 　　1．理念要摆正 　　“凡事预则立，不预则废”，财务预算管理是企业发展的“助推器”，永进公司本着对财务预算管理的高度重视，在实践中逐步进行完善与提高。目前我们很多企业缺少财务预算管理理念，认为预算管理可有可无，从而造成经营管理过程中的“事前无计划，事中无控制，事后无考核”的“三无”现象，不知不觉中缩小了企业效益最大化的空间，还易出现经营管理过程中“头痛医头，脚痛医脚”的片面现象。 　　2．方法要得当 　　不同行业，不同企业，同一企业的不同阶段，财务预算管理所选的模式、方法都是不同的。以同一企业不同阶段为例，企业初创期应选资本预算为起点的模式；增长期则选销售为起点的模式；市场成熟期则选成本控制为起点的模式；衰退期则选现金流量为起点的模式。选好了适合企业自身不同阶段的预算模式后，还要考虑采用不同的预算方法，永进公司通过弹性预算和滚动预算相结合的方法，在不断的实践中形成了一套适合自己企业经营特点的预算体系，给公司效益最大化提供了保障。不同的预算模式和方法，就好比同是鞋子的不同尺码，企业只有找对了尺码才能“穿得进去走得舒服”，所以，财务预算模式要对应，方法要得当，千万别让预算穿小鞋，瞎折腾。 　　3．执行要有力 　　有些公司预算做得好，但执行不力，最终事倍功半，这是很可惜的。如果把预算比喻成企业通向成功的一艘船，企业的全体员工是船员，那么，仅靠少数几个人的力量是前进不了多远的，只有靠全体成员的参于，抱筷成团，才能把船推向成功的彼岸。永进公司深暗其理，首先通过各部办、班组与各员工的联合、调动“全员”参与，比如通过举办“安全月”、“质量月”等活动，广泛收集职工的“金点子”建议，让全体员工参于到提高公司效益的队伍中来，发挥团队精神，为实现预算目标而共同努力；然后公司经营管理层通过与责任制相结合的具体实践方法，使财务预算得以真正贯彻执行，通过控制、考核、分析，查找原因，总结经验，使财务预算管理带动公司生产经营进入良性循环，从真正意义让财务预算成为了企业发展的助推器。目前有好多公司认为财务预算是财务部的事情，与已无关，高高挂起；或者把财务预算当成一种形式加以应付，更别说相应的分析考核机制跟进，从而最终使预算管理成为一纸空文。 　　4．预算回归管理 　　预算不是结果，是手段，它最终还是得回归管理。中国大陆第一代职业经理人代表人物之一的史永翔先生，提出了“为赢利而管理”的实效理念，实际上财务预算管理就是为了达到这一目的而采取的一种手段。企业应该根据自身经营特点，在实践中不断完善财务预算管理机制，最终把预算回归到为提高企业效益最大化的赢利管理上来。