服务流程管理和IT绩效量化考核研究与实践

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一、背 景

近年来，对业务功能和流程进行重新优化和设计已经成为一个提高服务质量和效率以及增加客户满意度、降低成本、缩短处理时间的基本策略，如何将企业工作进行流程化管理，并通过可量化的指标进行员工的绩效考核，调动人员的积极性，提高工作的质量和效率，变被动工作为主动工作成为当今企业面临的迫切问题。建设银行三峡分行信息技术管理部组织相关人员，对服务流程和绩效管理进行了研究，最后接合国际通用ITIL的服务标准，通过其ITIL平台的流程管理实现了IT 服务的流程管理和绩效管理，经过运行获得了较好效果。

二、服务流程管理与实践

（一）一个完整的工作流程模型分析

大道至简，一个相对完整的工作流简化模型如下图所示：

（二）工作流程的设计方法和实践

1）工作的发起。称为上作或事件，应该对相应进入部门或企业工作进行完整分析，其工作分为内部发起和外部发起两种方式。针对笔者所在部门，工作或事件发起主要有四个方面：第一种是通过计算机监控系统自动生成的需处理事件；第二种是部门内相关工作安排，可分为定期和不定期的工作安排；第三种是相关业务部门工作联系；第四种是下属营业网点等故障申报。

2）服务台分发。有几种设计方法：一种是统一的服务台，即整个部门设置一个工作服务台；一种是根据事件情况和来源由多个服务台进行分发；另外还有一个重要的事项是由服务台进行处理的。但在服务台进行工作分发的时候，可以对该工作或事件的处理时间进行调整。

3）事件的流转处理。事件由服务台分类进行分发后，由相关人员进行处理，并可以同时发给多个人员处理，处理人员间可以进行流转，但由超时事件进行控制（流程2A），一旦事件超过设定的完成事件，其事件将发给处理人的上级进行处理，由上级处理或蕈新发给相关人员进行处理，直到整个事件处理完成，这个过程有两种考虑，一种是事件不进行实际转发上级，只是对其上级进行通知；一种是在事件流转过程中进行实际流转，必须上级处理后事件才能继续。

4）事件完成。在工作处理最后一个人进行事件完成，事件完成要求必须明确说明完成内容，一般不允许填写“无意见”等模糊意见将事件完成。

5）事件的评价和审核。事件处理完成后由相关人员进行评价和审核，一般主要由两个方面的评价，一个是事件发起人的评价；一个是处理人员上级的评价。目前采用的方式是第二种方式进行工作评价。